这种迁移最常见的原因是希望最小化当前和未来的IT支持，简化集成，并降低总体拥有成本(TCO)。
但是，当套件解决方案的功能达不到最佳时，这样的转换是否总是符合企业的最佳利益呢?对于许多以自己的智力和创新能力为荣的制造商来说，这种在产品生命周期管理(PLM)领域的迁移不仅是短视的，而且可能会使公司处于危险之中。
虽然运营部门通常认为套件解决方案很少具有最佳解决方案的功能深度和广度或领域知识，但企业IT正在推动对组织内存在的大量应用程序进行合理化和集中化。推动这一趋势的主要原因是需要降低持续的维护和服务成本，以及降低集成和长期支持的成本。反过来，这将释放宝贵的IT资源，以考虑新的投资领域。
IT部门在进行转换时经常使用的是80/20规则。如果我们能够从套件提供者那里获得80%的功能，我们就会感到满意，因为我们将轻松地获得的节省可以弥补最后的20%。然而，这种观点可能过于简单，并不总是能说明制造商的总体战略，因为大多数情况下，制造商的总体战略都取决于“产品”。
为了巩固所使用的应用程序，自上而下的软件选择和合理化决策可能会对产品开发和创新造成严重破坏。如果这种努力被强行推行，研究人员和工程师就会在一个不熟悉且往往缺乏的环境中苦苦挣扎，创新就会受到影响。
PLM市场上的供应商包括达索/IBM (www.3ds.com)、EDS (www.eds.com)和PTC (www.ptc.com)这样的坚定支持者，它们提供强大的创作和设计功能，以及许多其他支持PLM的应用程序，如产品数据管理(PDM)、投资组合管理和制造过程规划。规模更小、更专注于PDM的公司，没有作者，包括Alventive (www.alventive.com)、Agile (www.agilesoft.com)、Eigner (www.eigner.com，被Agile收购)和MatrixOne (www.matrixone.com)。AspenTech (www.aspen tech.com)、i2 (www.i2.com)和Manugistics (www.manugis tics.com)等供应链公司为PLM带来了协作和采购视角。
在Treacy和Wiersema令人信服的著作《市场领导者的纪律》(The Discipline of Market Leaders)中，他们认为，一家公司必须在创新、客户亲密度和运营这三个核心学科上都有能力，要成为真正的市场领导者，一家公司还必须在其中一个学科上做到一流。
因此，当公司考虑他们自己的核心战略和他们希望擅长的学科时，他们必须仔细研究学科以产品为中心的属性，并将这些属性与潜在的plm解决方案供应商的文化和传统相映射。例如，如果公司认为自己努力在客户亲密关系方面领先，那么产品战略应该建立在定制和长期卓越服务的基础上。为了有效和有利可图地管理定制，配置、部件重用和版本控制是关键的PLM问题。以pdm为中心的供应商提供的解决方案具有此类功能。如果一家公司的产品具有较高的售后服务成分，那么来自以erp为中心的供应商的plm支持解决方案已被证明是相当有效的。
一个强制的、自上而下的、it驱动的PLM应用程序合理化计划注定会失败。更糟糕的是，它会严重损害创新和长期盈利能力。因此，通过从将受到影响的操作中抽取成员，采用团队方法来实现合理化。
John Moore, jmoore@arcweb.com, ARC咨询集团企业咨询服务副总裁兼总经理。
