“杰克”潘考夫斯基是总部位于北京的亚新科科技有限公司(www.asimco.com)的董事长兼首席执行官，该公司是一家在中国拥有18家制造工厂的汽车零部件制造商。
潘考夫斯基曾是华尔街投资银行家，1994年创立亚新科。他说:“根据我在中国看到的情况，美国各类产品的制造商与中国打交道，并以某种方式将中国纳入他们的制造战略，这是绝对必要的。”如今，该公司是中国最大的独立零部件制造商之一，在美国还有三家工厂。
潘考夫斯基认为，考虑到中国市场的巨大规模和中国经济的快速增长，20年后，如果没有在中国有实质性的存在和参与，任何制造商都不可能成为全球领导者。他建议说，这意味着包括中小型企业在内的美国制造商必须找到进入中国市场的途径，无论是通过合资企业还是其他方式。
2006年3月20日至23日在伊利诺伊州罗斯蒙特举行的全国制造业周的主题演讲。潘考夫斯基将讨论他在中国制造业学到的一些东西。在最近一次与记者的电话会议上，他阐述了自己对这个话题的一些看法。
时间隧道
潘考夫斯基说，美国制造商必须认识到的一件事是，中国与世界其他地方处于不同的发展阶段。他说，从1949年到1978年的社会主义时期，中国经历了“时间扭曲”，从工业的角度来看，中国发展得很少，而世界其他国家发展得非常快。潘考夫斯基说，其结果是，一些美国公司犯了一个错误，即试图在今天的中国实施一种为更发达的美国经济设计的商业模式。但事实上，他指出，30年前在美国使用的商业模式可能更适用于今天的中国。
潘考夫斯基指出，中国远不像一些人认为的那样是一个中央计划的庞然大物，事实上，中国是非常分散的，商业是在地方层面上进行的。这意味着商业关系必须在当地发展。潘考夫斯基警告说，极端的去中心化可能会给制造商带来问题，包括“中国几乎所有行业的产能过剩”。它还助长了“知识产权等问题的不完善执法”。
潘考夫斯基说，在中国，侵犯知识产权的情况往往最严重，因为那些产品制造起来相对容易，并被销售到零售市场。高尔夫球杆和钢笔就是很好的例子。但Perkowski说，对于那些进入原始设备市场的技术更复杂的产品来说，侵犯知识产权的情况更少。“我认为，企业正在发现，把复杂、更高技术的产品带到中国，并不是人们通常认为的那种知识产权噩梦。”
尽管如此，潘考夫斯基指出，制造商可以采取措施，通过在中国设立自己的全资子公司来保护自己的知识产权。他补充称，另一种方法是将产品的制造过程分散到多个地点，这加大了窃取知识产权的难度。
找到中国经理
潘考夫斯基还强调了地方管理的重要性。他断言:“在中国取得成功的方法是识别、培养并赋予当地管理者权力。”说起来容易做起来难。虽然许多美国公司雇佣中国经理，但有些公司很难克服他们的恐惧，真正赋予这些经理权力，“给他们经营企业的钥匙”。
此外，在中国很难找到本土经理人。潘考夫斯基说，虽然中国有“大量的工程传统”——约37%的中国本科生学习工程——但管理学并非如此。他表示:“管理学作为一门科学，实际上只在上世纪90年代初开始在中国教授，当时中国建立了第一所商学院。”“所以管理人才并不多。”
这意味着在中国，当地的现场培训非常重要。潘考夫斯基说:“坦率地说，这是中国管理者所欢迎和期待的。”他补充说，强有力的培训计划是留住中国管理人才的重要工具。
中国,而不是印度
1994年亚新科成立之初，潘考夫斯基基于1978年后中国强劲的经济发展记录，并相信这一趋势会持续下去，因此有意识地决定将业务重点放在中国。他没有失望。但当话题转到印度及其制造潜力时，潘考夫斯基看到了截然不同的情景。
他表示:“我最近去过印度很多次，坦率地说，那里的基础设施比1994年的中国还要糟糕。”他认为，优秀的印度公司一般都专注于不依赖实体基础设施，而基本依赖宽带互联网连接的商业模式。所以我认为印度市场的发展与中国市场非常不同。”
潘考夫斯基表示，10年前，中国和印度的汽车市场规模相当，但如今中国的汽车市场已增长至印度的5倍左右。他补充说:“我认为这种情况可能已经在一个又一个行业发生了。”因此，很明显，印度将在未来发挥作用，但我认为中国是今天真正主宰亚洲的国家。”
潘考夫斯基在劝说美国制造商进入中国市场时坚持认为，机会是无限的。但他也提出了一个警告。他总结道:“我明白了，中国实际上只有两条规则。”“规则一是一切皆有可能。第二条原则是没有什么是容易的。”
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