如何控制盈利能力

大约四五年前，在施耐德电气(Schneider Electric)的一次媒体晚宴上，彼得•马丁(Peter Martin)第一次向我讲述了他的想法，他认为整个行业对控制的看法都是错误的，控制系统需要如何与盈利能力相结合。他抓起一张活页纸，开始胡乱画一张图表，试图向我解释。我的大脑至少——仅仅是——有足够的能力理解他告诉我的事情的意义。

自那以后的几年里，施耐德电气市场营销和创新副总裁Martin一直在倡导将自动化的价值融入到系统中，并将这些见解传递到运营商的层面。据我估计，仅仅在过去的一年里，这个想法已经变得更加广泛，越来越多的自动化供应商表示，通过给运营商提供他们需要的工具，来了解他们的日常决策如何影响整个业务。

在马丁的主题演讲中，盈利能力是最重要的，他在舞台上快速踱步Foxboro用户组会议在德克萨斯州的圣安东尼奥。

自动化行业对技术的讨论一直围绕技术本身展开。在许多方面，这是必要的，因为技术是如此复杂。但现在是时候改变了，马丁说。“我们认为，技术已经到了一个临界点，我们可以不再关注技术本身，而是开始关注盈利能力。”

他说，控制系统的能力是巨大的，利用它们来驱动价值会带来令人难以置信的结果。他补充说:“为了推动价值，我们必须改变对技术的看法。”“工业业务的速度继续提高。我们必须揭示自动化在我们业务中的作用。”

例如，我们已经看到工业物联网(IIoT)经历了一场为技术而技术的变革，从而更加关注这些互联技术如何真正改善业务结果。在这一点上，还有很多工作要做。但至少对话已经偏离了这一点:“如果你把植物里的所有东西连接在一起，一定会有好事发生。我们其实是这么想的。”马丁沉思着。“但如果你不解决问题，它就没有价值。”

由于关键的业务变量是实时变化的——例如，电价每15分钟就会变化——自动化工程师处于有利地位，不仅可以控制生产空间，还可以控制盈利本身。“我们是懂得如何处理实时问题的人。所以我们换了工作。我们必须开始讨论控制盈利能力。”“数字化应该驱动价值和它可以驱动价值。”

自动化人员更专注于降低成本;制造更便宜的组件。“是的，我们应该降低成本。是的，我们应该简单一点。但我们也需要推动价值，”马丁强调，并列出了实现这一目标的三个关键方法:

•激活劳动力。“多年来，我们一直试图在生产过程中削减劳动力，”马丁说，他指的是熄灯制造的概念，他认为这是错误的思维方式。“它不是取代人;它的使用。”
•优化资产。以资产为中心的观点。Martin说，虽然维护通常采用以资产为中心的观点，但控制的观点倾向于以流程为中心。“将其改变为资产内部处理。然后我们就可以寻找优化资产的新方法。”
•扩展的控制。马丁说，如果你能实时测量可靠性风险，你就能控制它。他补充说，更好地控制和管理工厂的最佳方法是扩大资产层面的控制权。

Martin指出，提高资产绩效不仅仅是效率的问题;这关乎利润和安全。“我们确实会影响盈利能力和安全性，但我们没有证明这一点，”他说。

马丁几次谈到了自动驾驶汽车在消费市场上的进展，以及工业需要如何利用同样的技术来创造自动工业资产——包括移动和固定设备。如果我们能够制造出能够在无噪音的街道上行驶的自动驾驶汽车，我们当然也应该能够在一个受控程度更高的工业环境中创造出自动资产。“这是实时控制。我们是什么?我们是一个实时控制行业。我们必须开始利用我们擅长的东西，”他说。“我们应该能够对工业资产做类似的事情——让它们自主和自我优化。这就是控制的意义所在。”

但所有事情背后的劳动力仍然是关键。经营企业的知识需要进一步深入到工厂层面。“随着业务的速度越来越快，过去由业务经理每月做出的决定需要更快，”马丁说。“我们需要把决策权下放给运营商。”

然而，这种想法与过程制造的现有文化背道而驰。“我认为，在很多方面，我们仍然停留在第一次工业革命中，”马丁说。在第一次工业革命中，强调的是劳动者不要做任何可能会把生产过程搞砸的事情。他解释说，这是例外操作。“不要触摸操作，除非有警报，你必须处理警报。”在这种环境下，报纸是操作员最重要的工具——所以操作员在例外之间要有所作为。

但这是错误的思维方式。“我们说的是有经验的员工。他们在做决定，却不知道这个决定的影响。”马丁抱怨道。“这并不是说他们想把工作做得不好;他们想把工作做好。他们只是不知道什么是好。”

马丁强调，如果你对自动化有一点不同的看法，你的工业自动化投资可以成为你业务的利润引擎。“我们正在关闭业务循环。这是我们应该做的。”“这不会由It部门来完成。这必须由控制工程师来完成。”