建造改变

我从2006年秋季的“麻省理工学院管理审查”的秋季，以“用于改变的设计组织”的“麻省理工学院管理审查”的一篇非常好的文章中提出了这个问题。想法通常来自群体。我读了这篇文章，同时考虑了几家自动化公司。

罗克韦尔自动化在过去的几年里经历了一系列的发展。现在，它的营销组织内部正在悄然发生一场革命。我确信这种变化会让组织内的许多人感到不安，他们不知道自己会变成什么样子。

第二家公司是施耐德电气。我最近会见了施耐德自动化高级副总裁安迪·格拉维特让我反思了那里的变化。我认为施耐德在过去几年中经历了相当大的转变，现在看来已不再是2001年的公司了。这对分析师来说意味着，不要让你对一家公司的看法一成不变。组织和人一样，会改变。

建立不要改变

根据审查文章，对组织改变的问题的来源只是组织没有改变 - 事实上，它们是不改变的。作者引用了经典文本，“组织的社会心理学，”Katz和Kahn，“人们可以定义任何社会系统的核心问题，从而降低人类行为对统一和可靠模式的可变性和不稳定性。”难怪你无法改变一个组织！在20世纪50年代和20世纪60年代，这可能已经确定，但全球竞争和技术正在强迫今天的组织进行快速变化。您需要构建一个组织，其中更改是通常的业务。

这里有一些建议，可以激发你阅读这篇文章的兴趣(可以在http://sloanreview.mit.edu网站上找到)。

首先,管理人才。构建变革型组织不告诉员工他们的工作是什么，而是鼓励人们找出需要做什么。在雇佣员工时，适应变化的组织寻找那些喜欢变化、学习能力强的人。

组织结构。以改变为目标的公司担心会措手不及，所以他们让每个人都离客户和环境很近。建立一个网络结构(公司内的单位或单个组织联合起来利用特定的机会)，因为网络结构会导致组织有很大的表面积，因为所有的联盟关系都是管理者和员工必须解决的。

领导。领导者需要练习共享
领导 - 惠普·帕德德公司的首席执行官是什么标志赫德，被描述为“作为团队体育的领导”。共同领导
取代等级制度，建立一个深层次的领导人才队伍。而了解外部环境和内部能力的各级领导往往能在高级管理层之前发现需要企业变革的重要趋势。最重要的是，共享的领导力支持更有效的变革管理。

我的职业生涯中一直有许多职位，在哪里定义位置 - 甚至如果在技术上定义的位置，我仍然有机会定义角色。这是伟大的经历。它帮助我看到这些想法的重要性以及我们所有人的看法都应该看起来不是静态职位描述，而是需要做些什么。