最重要的是,这些组织计划在未来三年内在低成本国家采购上加倍投入。
许多公司尚未将采购视为一项战略职能和价值来源。典型的中小企业在利用全球和低成本国家采购方面远远落后于大型工业产品和汽车公司。大多数公司采取分散的采购方式,这使得个别运营公司在采购政策和程序上主要依靠国内供应商。
然而,我们从经验中知道,你不必庞大到有一个成功的全球采购计划,并因此改善业务表现。对于一个典型的工业产品公司来说,全球采购对盈利能力的影响是巨大的——每年可以节省1亿到2亿美元(对于一个销售额为50亿美元的公司,每销售1美元,就会在直接材料上花费50美分)。
直接在全球采购材料已不再是一种选择。这是一种竞争性的必需品,因为低成本的新兴国家迅速崛起,它们既是直接材料的来源,也是直接材料的消费者。在一系列工业产品和汽车全球采购项目中,客户可以期望节省10%到20%的直接材料成本,平均节省约15%。
通过使用低成本的代工制造,你可以改变低利润率产品的基本经济状况。如果生产自己的产品不再具有成本效益,可以考虑将这些产品外包给低成本地区的合同制造商,然后把它们作为自己的品牌,通过现有的分销渠道销售给客户,而不是完全退出产品。这种策略可以帮助你在提高利润率的同时保护当前的收入,防止竞争对手窃取市场份额,并在你的老客户中站稳脚跟。
“买-卖”策略还可以帮助你利用你的品牌的力量,通过在你的产品组合中增加互补产品来推动增长,而不会产生通常的产品设计和开发成本,并导致上市时间延迟。通过将采购提升为一种战略功能,高性能企业可以展示其全球采购力量,以支持顶级业务战略。
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你所在行业的高性能企业已经通过在全球和低成本国家采购更多直接材料来提高毛利率。就提高利润率和从这些能力中获得收入而言,大幅节省开支的机会是切实存在的。现在是不是你加入行业领导者的行列,走上高绩效之路的时候了?
保罗Loftus,paul.loftus@accenture.com他是纽约市咨询公司埃森哲(Accenture)的北美业务主管