战略执行建议

《自动化世界》:你写这本书的原因是什么?

马克•摩根:这本书的目的是为读者提供更多的可能性，让读者了解如何更好地执行战略。从书中引用一个例子，有太多的“打鼹鼠”的执行方法。通常情况下，企业会对短期压力做出反应，而不是系统地、全面地思考问题。如果我们以一个全面的框架来执行战略，我们就会认识到控制点是参与区域。这意味着组织进行的投资需要更有凝聚力，并考虑到主要投资的辅助投资。如果他们要采取一种策略，比如说，从产品到解决方案，他们需要考虑的不仅仅是服务和服务交付，还要考虑整个系统。行动越复杂，他们越有可能达不到要求。因此，从产品到解决方案的转变可能需要在重塑品牌和改变文化等方面进行大规模投资。

韦:您的“战略执行框架”强调了您所定义的六个战略执行领域的一致性，特别是将“制定战略”与“执行战略”结合起来的参与功能。这在行动中意味着什么?

摩根:如果一位新的首席执行官进入一家公司，他或她会被打上以前工作的烙印。首席执行官现在必须让自己的品牌与新公司的品牌保持一致。然后，如果新的首席执行官想把公司从产品公司转移到服务解决方案公司，那么就必须对公司结构进行投资，以使其与公司的新目标和愿景保持一致。这将在公司的投资组合级别上被理解为新的目标和度量标准集。通用电气的杰克•韦尔奇(Jack Welch)将大部分时间花在了公司内部，以确保公司的执行水平与公司的愿景和使命保持一致。许多人试图重复他做过的事情，却因为没有意识到他在做什么而失败了。对齐方式是至关重要的。投资银行家的战略执行框架都是为了达成交易——即使这对合作伙伴不利。在次贷危机中，信贷员通过发放与公司目标不符的贷款来扰乱公司。

沃克:虽然这本书是关于公司战略的，但你强调执行是通过项目来完成的。那么，谁应该读这本书呢?

Morgan:高管和项目经理都有。项目经理如果在运营层面上理解组织动态，理解业务方面，理解领导方面，就可以与企业管理层进行更有意义的对话，并通过使项目与企业愿景保持一致来产生更好的项目。相反，如果高管们理解了这种一致性，他们可能会更加考虑自己的要求，提供资源，而不是用越来越少的资源要求越来越多的资源。