尺寸的消亡

普遍的逻辑是，除非你足够大来占据你的市场，足够大的来挤压供应商和全球足以在世界的每个角落里运作，那么你就没有必要的资源留在比赛中并赢得了必要的资源。

但那个逻辑有缺陷。变大没有帮助大多数大公司。实际上，大小抑制了增长。在新的经济中，一些最大的公司都是厌恶和失败的。

当然，尺寸计数，尤其是解决跨越地理位置的复杂问题，需要很多融资到功能。但更大的是在为客户提供更好的公司。更大的是工作并没有更有价值。更大的不吸引投资。

当公司也开发出独特，难以复制的能力时，比例和良好性能之间存在更高的相关性。经典的例子包括丰田，其生产系统和沃尔玛及其配送系统。在这些情况下，规模可能是由能力产生的，但这不是他们的增长的原因。

通用电气是多年的尺寸驱动业务的Paragon。它在其参与的每个业务中对一个或二次市场分享地位的无情坚持，它被引用为其非凡收入，利润和股票价格增长的驾驶员。但是，GE的真实成就是构建组织属性，使其能够比任何其他公司更有效地解决变化。根据其现行首席执行官Jeffrey Impelt，重点改变了创新和有机增长。

在过去，增长的一个公理是，所有行业都在成熟时进行整合，那些规模扩大并在洗牌中幸存下来的公司不可避免地赢得了巨大的胜利。引申义为，在一个全球市场时代，全球整合被认为会赢得巨大的胜利。事实上，在过去的20年里，工业自动化通过并购进行了整合，所有的自动化专业都明确地建立在全球市场主导规模的战略之上。

但大公司往往是分层次的，目光短浅地自我强化，有组织地尽量减少对现有秩序的新威胁。管理集中在内部，资源被用于保留基于过去成功的结构，而不是未来的机会。他们基于过去行之有效的方法来分配资源，而不是基于可能决定未来的方法，从而为创新设置障碍。

由于对中央，基于功率的决策协议的瘾，大公司失败的核心动态无法有效地处理信息。相比之下，小公司使用彻底不同的机制 - 快速行动，更有效。今天的组织（大或小）的基本价值是信息能力和速度。在这些方面失败是严重的限制。

领导人淡化

关键策略的大小保留了对业务思维的强大持有。但是，证据表明纯粹的尺寸有很大的限制。高性能业务非常罕见。从汽车到计算机，大多数领导人只占他们的行业一次，然后随着需求的转变，技术或商业模式侵蚀其基地。

随着当今的技术加速，信息是竞争优势的基础。应围绕信息组织策略和执行，使用它来获得独特的市场洞察力，可以迅速变成产品和服务。在信息经济中，战略与敏捷之间的关系达到了重要意义;大多数大公司不能敏捷。

在这种环境中，战略源于市场研究，交易数据和商业智能。早期投资基于信息的策略产生了快速过时的新产品和服务。高性能公司通过平衡增长努力，致力于重点努力实现全球市场的创新新产品和服务的快速发展，可以实现非凡的成功。

吉姆·帕托是一个行业分析师和评论员，作家，技术未来主义和天使投资者。您可以通过电子邮件发送给他：jim@jimpinto.com。或审查他的网站上的预测和预测：www.jimpinto.com。

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