说金融会有结果

对于技术经理来说，这似乎是“不用动脑筋”的事情。应用新技术将使这一过程更好、更快、更一致。然后不可避免的事情发生了——不知道接近传感器和压力变送器的精打细算者说:“没有钱。”

Keith Campbell是路易斯安那州制造科学中心的高级顾问，也是开放模块化架构控制包装工作组的执行董事，也是一名具有多年自动化支出经验的工程师，他说:“用他们的语言来做，这样更容易说服他们。记住，金融制定规则，所以用金融的语言说话。”

不同的语言

这种语言包括现金流、资本、利息，甚至还有利润。坎贝尔在后面给出了这些定义，他建议:“你必须确定你用一个新系统创造的正现金流，然后用你公司计算现金流的方法进行计算。”

不仅语言不同，而且问题本身也必须从不同的角度来评估。马萨诸塞州福克斯伯勒(Foxborough)的英维思(Invensys)副总裁马丁(Peter Martin)说。过程控制和软件供应商，他说:“当你为自动化辩护时，重要的是要记住这是一个会计问题。然而，通过工程原理解决会计问题是可能的。例如，制造业最大的成本核算数据库在哪里?它是来自生产过程中所有传感器的信息。”

技术经理们正坐在一个成本细节的金矿上，可以用来确定制造问题的所在，也可以用来找出最佳解决方案的关键数据，以及如何通过财务迷宫获得批准。

这个建议直接导致了这样的结论:将财务人员引入自动化采购团队将在论证阶段获得巨大的回报。此人将参与项目所有阶段的分析，并将很好地将收益转化为正确的数字。

为什么现在如此强调财务分析?艾默生过程管理公司(Emerson Process Management)是一家位于德克萨斯州奥斯汀的过程控制供应商，该公司的地区副总裁Steve Loranger指出，在过去25年里，自动化的价值正在发生变化。“从20世纪50年代到1975年，通过强调操作速度和有限的自动化改进，自动化驱动程序从气动转向电子。从1975年到2000年的驱动因素是可重复性和质量。在此期间，计算机成为主流，控制得到改善，信息集成变得必不可少。现在，由于全球集成制造和基于作业的成本核算，驱动因素是经济和业务优化。”

可以设计一个新的自动化项目来解决工厂中的许多问题中的任何一个。本文附带的侧栏提供了该项目可以带来的几个改进领域。有些领域可能很难量化，但有必要尝试尽可能多地证明成本合理。

例如，似乎很难量化自动化改进带来的安全改进。但安全和保险专家或许可以帮助记录下节省的费用，包括避免损失工作日和降低保险费等。总部设在波士顿的自由互助保险公司公布了2003年秋季工作场所安全指数，并得出结论说，在美国，工伤对经济的影响比通货膨胀率增长得更快。

自动化可以减轻的较高频率的伤害包括过度抬举、推拉、握住、携带或投掷物体造成的伤害，以及弯曲、攀爬、滑倒或绊倒而不摔倒造成的伤害。

生命周期成本

伊利诺斯州艾迪生工程副总裁埃格特(Bill Egert)说。总部位于美国的集成商Logic One Consulting是美国制造工程师学会(Society of Manufacturing Engineers)机器人国际分部顾问委员会成员，他建议计算与机器生命周期相关的所有成本。他指出:“检查与变更相关的成本。例如，在机器人技术方面，评估支持产品转换所需的工具更改以及与材料处理相关的辅助设备，如送料机、输送机和工作站。如果制造商没有良好的公差，就会产生一个看不见的成本，这会增加系统实施成本。”

不要将员工流动率或士气视为无法量化的因素。Egert透露，“我们有一台带有机器人的印刷电路板组装机，其中组件引线直线度是指定的。但为了节省成本，其中一个部件——继电器的制造被送到了墨西哥。那家工厂不断的员工流动导致了质量问题，包括焊料堆积或漏孔胶带。问题是无法控制的。这对组装产生了不利影响，但会计部门仍然对节省的50万美元表示信任。”

论证与技术无关。同样的规则适用于建筑物、自动化系统和计算机系统，以及各种范围，如整个项目，只是项目的一部分，甚至在评估竞争报价时。

坎贝尔说，辩护的基本步骤包括:

*确定基本情况

*确定基本情况的替代方案

*确定与备选方案和基本情况相关的现金流

*使用公司的财务规则来评估备选方案(回收期、净现值、回报率、期望收益率)。

基本情况是当前的事态。包括所有可以汇编的财务数据。然后，在确定了可纠正的问题之后，记录基本情况的各种替代方案。尽可能量化所有的有利因素。计算这些数字，并与公司的财务规则进行比较。然后可以将这些结果进行比较，以确定向管理层提交资金的最佳替代方案。

由于项目预计在几年内偿还资金，因此找到一种使金额正常化的方法以保持正确的分析角度是很重要的。

现值

第一步是确定现值，现值的定义是未来所有现金流的价值以资本成本折现，减去投资成本。折现意味着未来现金流的价值低于当前现金流。

因此，三年后以8%的资本成本获得的100美元与今天获得的79.38美元相同。

净现值(NPV)是所有未来现金流的现值，以资本成本折现，减去投资成本。资本成本是债务成本(长期债务和税后租赁)和股权成本(优先股和普通股)的加权组合。所有未来现金流意味着pv是在某个时间范围内相加的，通常是5年或10年。用pv的总和减去初始投资的成本，得到NPV。NPV越大，投资越好。

其中N是要分析的年数。

如果公司只是拿这些资金进行投资呢?一个有价值的比较是由于业务投资的回报与自动化项目投资的预期回报。内部收益率(IRR)是将未来现金流的现值与投资支出相等的利率。内部收益率假设现金流可以以等于内部收益率的比率进行再投资。

最低回报率是证明投资合理的最低回报率。这包括资本成本、风险溢价(这将包括对集团要求资金的记录、投资类型和超支津贴的分析)，以及营运资本要求等其他因素。

计算所有备选方案的现金流和回报率，然后就会出现最佳解决方案。如果这些数字没有达到期望率，那么就重新评估收益。

爱默生的《洛朗格》从一个略微不同的角度讨论了这一分析。参见图表“连接资产负债表和损益表”。资产负债表是列出资产和负债的表格，损益表是计算收入和费用的表格。分析需要将投资资本回报率(损益表中的营业利润/资产负债表上显示的投资资本)与加权平均资本成本或期望收益率进行比较。不同之处在于经济增加值。

分析是很好的，但是工程师们在研究自动化项目时往往会迷恋新技术，无法将项目与业务战略相匹配。正如Loranger在业务计划框架图表中所示，技术经理在评估自动化技术替代方案时找到了他们的舒适区。然而，企业的利润区域在于达到或超过工厂、生产和经营目标。因此，在寻找最有可能获得批准的项目时，要确保它们与利润区域中的一个或多个目标相一致。

培训经理

Logic One的埃格特提供了一些关于组合辩护包的额外提示。“让管理层接受技术方面的培训，”他说。“他们在金融和营销方面有很多知识和经验，但在技术方面却不多。一个进步的、聪明的经理会有这些技术人员。一个有专业技能的经理能够预见到一些问题的出现。”另一个问题是，管理层接受新技术时，没有实施战略，没有培训的紧迫性，也没有技术冠军来接受和学习新技术。

一种可能改变所有计算的方法是租用新设备，而不是购买。Paul Frechette是Key公司在科罗拉多州苏必利尔市的商业租赁服务公司Key Equipment Finance的总裁兼首席运营官，他说:“80%的美国企业租赁设备。他们明白，创造利润的是设备的使用，而不是所有权。从供应商或在该领域有经验的出租人那里租赁通常会产生最好的交易，因为他们了解剩余的价值(租期结束后设备的价值)。较大的出租人已经这样做了很长一段时间，想要回头客，所以他们对剩余的待遇很好。他们的目标是成为值得信赖的顾问。”

设备销售人员可协助评估租赁方案。另一个近在咫尺的资源是公司自身财务部门的人员。他们可能已经租用了设备，并已经弄清了流程。

参见本文的侧栏:自动化论证