婚姻制作在哪里？

信息技术(IT)和自动化工程能否协同工作?简短的回答是肯定的。长一点的答案也是肯定的，但它确实很长，有许多途径和旁路。然而，在太多的公司，这是一种摩擦驱动，可以产生大量的热量。

“平衡的公司可能会在IT-Engineering鸿沟中有三个团体，”朱莉·弗雷泽，校长，行业分析师，CommaMid，Mass。“在这些公司中，您将找到企业，制造它和工程。很多公司在通过这种基本结构连接业务和工程方面非常成功，因此您可以看到它越来越多地应用。“

她继续说道:“但是传统上，对今天的许多公司来说，不幸的是，企业IT和控制之间的鸿沟可能会很深。”

弗雷泽多年来一直是计算机集成制造和自动化领域的观察者和分析师，他认为这种差距可以追溯到20世纪60年代末微处理器辅助控制的最初发展。

她说:“开发控制系统的人做出了有意识的决定，不让IT干扰他们。”当时，实时确定性控制需要特殊的硬件、语言和操作系统。他们知道当时的IT系统能做什么，他们也知道IT设备不适合他们的应用。”

密歇根州米德兰市陶氏化学公司的工程解决方案架构师埃里克·考斯曼(Eric Cosman)表示:“从一开始，计算机平台就存在差异。”陶氏化学是长期努力推动IT与工程结合的公司之一。他补充说:“It和工程的合作变得越来越重要，因为我们现在是两个被共同技术分开的组织。我们使用相同的商品平台，无论是微软的操作系统还是用于网络的标准硬件。但是，应用程序是非常不同的。你必须承认这些差异，并避免将自己的技术经验推断为其他领域的诱惑。”

弗雷泽强调它和工程具有非常不同的目标和时间框架。“工程需要实时数据流，”她说。“中间制造执行系统（MES）层希望可以在分钟，每小时到每周的数据。它只需要每月一些东西。粒度非常不同。“

现在通过控制系统的数以百万计，也许数十亿计的1和0是如何变成月报上的一小部分字节的？您在信息系统中越往上爬，就越需要数据聚合或数据缩减。

弗雷泽说：“要聚集或减少数据，你必须弄清楚需要什么。”所有的1和0都是机器所需要的，但是前台办公室并不关心这些。在办公室级别，您需要一个高度聚合的视图：How is

与我发送的计划或时间表相比，实际生产进度如何？每个功能都需要自己的聚合级别，以了解产品发生了什么。”

弗雷泽说，棘手的部分是找出哪些数据对部门外的人至关重要。要知道在您自己的领域中什么是重要的已经足够困难了，更不用说关于其他函数需要什么的所有细节了。她目前参与了一项由国际制造企业解决方案协会（MESA）委托进行的研究，名为“重要指标”，旨在确定关键绩效指标（KPI）——必须根据公司战略衡量的关键因素。

为什么合作?

有一些很好的理由可以解释为什么工程部门可能对与企业IT和执行人员的协作交互感兴趣。一个主要的问题是能够利用IT部门的技能为新系统获得资金。很少提及，但从长远来看，可能更重要的是，直接工程师与高管对话带来的机会。高层管理人员知道工程是重要的，但在铺着地毯的套房里，很少有人能听懂真正技术讨论的第一句话。

弗雷泽说得更清楚。”如果我们在控制和自动化领域有人能够与高管沟通，那么证明系统和必要改进的合理性就不那么困难了。我们需要学会如何用他们关心的方式来看待事情。我们需要学习如何清楚地解释事情，我们需要清楚地展示我们如何帮助公司取得成功。”

人们对生产地板的人/工程通信可能具有具体优势。Sarah Wiseman，Systems Integrator Eagle Technologies Group的软件工程专家Sarah Wiseman，Mich，Mich。“在一个大客户的一个安装中，我们使用单独的数据系统来跨越两个相同的机器。机器正在建立同一部分，但无法沟通。After involving corporate IT for the first time—the first such involvement in that part of production—IT said, ‘Let’s look at your network and make it right.’ The result was a much simplified infrastructure, one that avoided a lot of duplicate activities.”

生产和业务之间的直接连接的最终好处是更清楚地了解制造业响应业务目标的能力。假设目标是合理的，每个人都会赢：改进畅销产品，简化生产流程，抛弃无利可图的产品，停止制造浪费的流程。

五键

正如陶氏化学的考斯曼所说，工厂和管理层之间的沟通是“一段旅程，而不是终点”。这是你每天都要做的事情。”这个过程始于人与人之间的交流，而不是技术层面。

“如果你处于人们立即开始争论技术的情况下，”Cosman说：“这是一个人可能错过了船的标志。你只需要去柔和的一面，谈谈双赢，关于分享目标。它和工程师都没有立即跳到那里。“

根据专家的说法，IT和工程的成功结合通常有五个关键的共同点:

•顶级管理层承诺

•所有受影响部门的参与

•列入至少一个拥有在双方，IT和植物经验的强大参与者

•创建和维护团队

•专注于一个具体的目标，至少在开始的时候。

你必须从最高层开始。“刚开始的时候，”考斯曼说，“我们召集了首席信息官、工程副总裁和来自各个技术中心的代表开会。当他们围坐在桌旁时，我们说，‘我们想建立合作关系，我们需要你做我们的赞助商。我们需要你说你支持它，表现得像你支持它，一直表现出你的支持。’”

“赞助”是这里的关键词——通过请求支持而不仅仅是对一个好主意的简单认可，赞助意味着强有力的、可衡量的活动。Cosman继续说道:“我们请他们帮助我们找到双赢的方法，帮助我们在一起比分开做得更好。在他们的帮助下，我们确定了一小群处于领导和有影响力职位的人，充当支持者、倡导者、教练、指导和指导。”

里奇•桑托里洛目前就职于加利福尼亚州坎贝尔市的MES软件供应商Camstar Systems Inc.，他早些时候曾负责雷诺克斯公司(Lenox Inc.)的IT制造，雷诺克斯公司以生产优质瓷器而闻名。他强调，在任何将IT和工程结合在一起的计划中，高层都必须积极支持。“这必须是首席执行官或副总裁级别的高战略目标。你不能只是走进一个或多个将被包括在MES中的植物，然后开始改变一些东西。这些努力必须是战略性的，从公司管理层的角度出发，公司管理层必须明确表示，这是每个人的共同目标。”

“顶部的支持对我来说是一个重要帮助，”Santoriello补充道，提到他的Lenox计划安装MES系统。“如果我发现对变化的抵制，我可以简单地提到制造业的副总裁希望这个系统是因为这些kpis，然后我会列出它们。我可以说，'你的老板和我的老板希望我们能让我们发生这种情况。'至少，它给了脚踏实地的东西来思考。“

涉及每个人

除非他们购买进程，否则你不能指望人们快乐。除非你真的知道他们是什么，否则你也不太可能回答每个人的需求。征求参与输入，讨论，所有有关的行动是关于确保成功的唯一方法。

“我们也不仅仅是将植物人民交给新的系统，”他在Lenox的日子说。“我们让每个人都在一个房间里，每个植物和每个植物的每个部门都有代表。在桌子周围，这些人谈到了如何将MES放在一起。我们在公司层面做了同样的事情，生产规划，新产品开发和生活中的整个其他人的整个其他人，他们的生活将受到我们的变化的影响。“

弗雷泽说：“你需要与两方面有经验的人一起携手共道 - 你需要那些不仅仅是它的人或只是工厂，而是知道业务的方式以及如何工作。”她指出，大多数最有效的人在制造它时，他们有

IT技术背景，带来对制造信息流的深入了解。“相对而言，你可以很快学会技术，”她说，“但要学会制造却需要几十年。”

桑托里洛能够将IT和工程技能同时运用到雷诺克斯项目中。他说:“基本上，雷诺克斯让我负责制造IT，因为我一直在抱怨，我们在制造行业不应该依赖不同系统之间的数据。”“但从IT的角度来看，我们MES安装的成功很大程度上源于我了解在工厂工作的情况。我曾是工厂分析师，负责确保电脑正常运行，网络正常运行，并确保我们遵守企业IT标准。直到我被授予制造IT的头衔，我一直在工厂级别工作，我在工厂级别交谈的人都和我一起工作，他们知道我能把事情做好，并把制造的最佳利益放在心上。”

考斯曼在陶氏已有30多年的工作经验，在工程和企业IT领域都有工作经验。他的自上而下的经验与鹰科技的怀斯曼的自上而下的经验相吻合。

怀斯曼说:“当我们开始安装系统时，我要做的第一件事就是与IT部门沟通。”“在开始一个给定的安装之前，我将告诉IT，我已经购买了什么，并告诉他们我需要他们的帮助来配置东西，以便他们能够支持它们。我会问他们是否有我可以遵循的[规范]，如果没有，他们是否愿意和我一起开发一个新的。如果我们投入了他们不知道的产品，我会向他们提供培训信息，这样他们在新项目上线时就能跟上进度。”

她对IT部门感到非常感谢，因为她经常接触他们。在某些情况下，系统规范和采购过程已经继续，如果没有参与其中许多潜在陷阱的来源。在其他情况下，她发现了现有的公司机器界面规范，以及最初在系统计划上的产品。

“我留意在工程和它之间断开连接，”她说。“我开始了我的工作生活，我知道它的重要性让人及时了解公司正在发生的事情。我知道必须支持非标准系统的意义，因为有人没有做作业。“

弗雷泽强调了IT参与的必要性。她表示:“基本上，IT部门需要大力参与，因为来自工厂的信息可以被你能想到的几乎任何部门使用。”“ERP(企业资源规划)、数据仓库、采购、分配、监管和合规——这些都变得越来越重要——名单还在继续。所有这些都必须看到事情是对是错，而IT部门擅长把信息管道放到位。”

建立一个团队

弗雷泽指出，竞争如此激烈，有太多的东西被外包或离岸，以至于你必须迅速组建一个团队。

这些策略包括公开讨论，以及一位主持人，他可以控制那些抢走聚光灯的人，鼓励那些保持沉默的人提供意见，并在失去焦点时让事情回到正题。”“你真的需要和坐在一起的各方进行合同谈判，”科斯曼说关键的一点是花时间真正思考和理解你的基本需求是什么。坚持让桌子对面的人也这样做。如果不了解所涉及的需求，就没有共同愿景的希望。”

然而，该过程并不像听起来那么简单;没有什么简单的，涉及人类试图为目标拉到一个目标。“作为系统集成小组的一部分，我看到个体成员如何回应事物的大量多样性，”Wiseman说。“我已经看过是高度接受的群体，并对解决方案来说。我见过别人的公司所说的，实际上，他们希望与系统安装无关，他们不想再次看到它。“

Cosman详细说明了一个关键考虑因素：成员来自具有不同赋权水平的组织的团队的缺点。一组可能是面向的任务，人们被告知该怎么做。第二组可能是个人主义或自我任务。“当你把这两种类型的群体放在一起时，你会有问题，”他说。

他补充道：“在我们公司，内部培训是人力资源的一部分，这很有帮助。其中一门课程侧重于建立战略合作伙伴关系，以实现共同的成功。如果你是工程专业的，你必须参加。它帮助人们认识到，他们的成功与他们的合作伙伴的成功息息相关。”

确定一个有重点的、但有意义的初始项目可以成为团队成员之间持续协作的关键促成因素。弗雷泽指出:“你需要确保你是在为重要的事情而奋斗。根据你的业务战略创建一套可靠的需求，并创建一个有重点的项目。”

她介绍了一些例子：在一个过程行业中，您可能会专注于您对理论收益率的关注，或者您是否正在制作利润，无论您是满足市场需求。在离散制造中，这种焦点可以很好地掌握新产品交付的步伐。“如果比你想要的速度较长的时间比你想要的是，三到四周的延迟可能会让你经过你的机会窗口，”弗雷泽指出。

制作举动

虽然有障碍和艰难的斑点，但许多公司已成功结婚公司和自动化。它需要一些学习，但最落地的制造团队可以学习企业观点。最偏远的IT部门至少可以开始了解制造业的犯罪感。

一个关键返回，虽然是柔软的，是骄傲的。Santoriello说：“我们帮助一场革命改变了一个100岁的公司如何使其产品变化。每个人都应该为此感到自豪。“

而其他返回可以令人愉快。“一旦IT人员了解你正在做的事情，他们就可以为您提供游说，”弗雷泽备忘录。“他们已经在顶部办公室，他们有很大的成功为他们的系统提供资金 - 现在轮到我们了解一些好东西。”

所以，是的，业务和工程可以一起工作。

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