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一般来说，瘦制品钉在批量生产上。丰田本身是丰田生产制度的骄傲父母，表示它将在2007年制造超过920万辆的车辆，这是一个非常高的群众。几乎在您在书籍和文章中转向精益原则的特定公司特定信息的任何地方，您可能会发现应用于大规模商品的原则。那么奇迹，那么瘦倾向于或多或少地与生产涉及数十万，甚至数百万个单位的生产。

但是，一些公司，其中Pearson包装系统，斯波坎，洗涤。，已经取得了良好的成功，将精益制造原则应用于一次性的自定义产品。该公司的经验提供了一面倾斜，很少提出 - 需要将相机拉回来，回来看看底层，基本结构。

Pearson三年前加入了精益革命，结果令人印象深刻。“最终大会从180年下降到70小时，”迈克尔A. Senske，总裁兼首席执行官。“送货时间从70年起了35天。最重要的是，由于我们处于价格敏感的细分市场，我们已经能够通过客户的大量成本降低。”Senske表示，该公司在去年的销售额增长了80％，部分与这些成本减少有关。

Pearson制作定制包装设备，包括箱式架设，壳体封口机，托盘成型器和机器人码垛系统。虽然许多标准子组件和组件用于各种机器，但没有单机与任何其他机器完全相同。

归因于倾斜的更加戏剧性的改善通常涉及养老习惯性（如果浪费）的工作模式。在大型数据阵列中，最容易看到模式。它们通常来自生产信息的群众，或者至少有足够的数据来确定某些重复工作活动对成本的影响。但是，当几乎没有什么是习惯性的时候，很少有100％重复，并且生产水平是（按大规模生产标准）MinusCule，你怎么呢？

精益渗透

森斯克说:“我们很清楚，我们处于一个低产量、高变化性的行业。“我们要么根据非常具体的客户规格建造，要么修改现有的设计来处理新型包装。我们根据订单建造或根据工程师的订单建造，而不是像高产量、低变化的制造商那样根据预测建造。”

Pearson对瘦或更好的推动力，它对精益思想的倾向 - 开始在多年来建立一个高度以客户为导向的执行人员的辐射。“我们的设备进入制药，食品和饮料，消费者耐用品和主要化学品供应商的主要参与者，”Senske解释道。“多年来，我们已经招募了具有特定在这些行业细分体验的关键人员。”

主要司机为此是建立Pearson围绕专业行业的智力资本，允许公司谈论其客户的语言并了解每个客户运营的首先撰写包装的角色和要求。精益思想随着管理这个行业知识的管理层来了。“因为几乎每个人都来自依赖于精益制造的操作，要么最大限度地提高吞吐量或最小化成本，所以倾斜或多或少地成为这里的暗流，”塞克说。

这种暗流从来没有真正达到过表面，直到几年前将精益系统带入游戏 - 即使，过程几乎未能超越单一实验。“实习生在围绕新型案例架构的组装周围的人们工作，”Senske说。“在一起，他们开发了装配过程，现实上花了数百小时的装配。不幸的是，新方法固定了一组事情，但威胁要打破一些上游活动。制造业看了那种情况并退缩。后来，我们致力于发展这种经验，制定出于巨大的收益的规则 - 我们不会阻止任何关注的活动仅仅因为其他运营可能受到影响而重点关注改善。“（Kaizen是一个转化为“持续改进”的日本术语是精益制造的核心方法。）

外面的影响力

在与实习生的努力相同，皮尔逊人员从巴克刀片非正式收集最佳实践，刚刚在邮政堕落，爱达荷州。Pearson和Buck通过当地商会和区域劳动力发展委员会相互了解。巴克的精益实践 - 他们的福利 - 为Pearson带来了另一个影响程度。“到底，一切都保持指向我们通过精益获得的东西以及我们失去的东西[未做到]。“我们决定向前迈进正式计划以使精益制造给我们的运营，”Senske说。

倾斜的初始准备遵循常规路径。Pearson占据了其当前的业务和操作实践状态，然后投入了价值流​​映射，作为识别高价值活动和更明显的浪费实践的手段。“从此最大的学习是，尽管定制和一次性生产，我们的机器设计和构建过程与项目相似，”Senske说。

通过揭示公司工作中的设计和装配模式，这一准备活动比任何其他活动都更有助于培生管理层与精益建立联系。公司团队制定了标准操作程序，定义了机器开发和制造的步骤，这一过程帮助培生在整个组织中建立一致的流程。

现在，培生的精益计划已经相对成熟，无论是在组织上还是程序上，都已经形式化。皮尔森创建了一个新部门，改善促进办公室。分配给它的全职资源从公司中任何发现需要改进的领域的人那里收集改进项目(改善事件)的候选人，然后对他们进行优先排序。

作为一个特定的活动开始，Kaizen Office为该活动开发了一支团队，并根据事件展开，作为主持人。每个团队都包括大会，客户服务，营销和销售的成员，以及由给定项目影响的任何其他功能区域。“从销售和营销的直接输入以及客户服务提供了一个预测的任何项目的关键属性，”Senske解释说：“如果有可能，任何改进都应有直接适用于客户需求。”

一周的限制

改善活动周一开始，周五结束。一周的持续时间将最大的精力集中在改进项目上，巧妙地避免他们陷入“委员会的死亡”。第二，知道只有一周的时间可以帮助改善办公室和团队尽可能紧密地关注问题。

对于任何特定的活动，在周一，团队聚集在一起，面对挑战。然后回顾精益原则;改善促进办公室的很大一部分职责是确保全公司熟悉精益思想的原则、过程和好处。在星期二，团队回顾当前状态，通常通过对所涉及的功能区域的实际访问，并执行特定于问题的价值流映射。

周三，团队创建了未来流。这个过程包括从目标活动中去除浪费，然后讨论如何去除非增值步骤——更重要的是，如何用增值活动取代它们。周四和周五上午致力于实施这些变化，周五下午向管理层提交一份报告，说明已经完成的工作以及公司可以期待的可衡量的变化。

“如果出现了一些东西，或者这个问题揭示了它太广泛，通常在第二天结束时发生，”Senske说。“如果发生这种情况，我们只是缩小它并采取新的，更具体的问题。”即使每月有两项知名度活动，也需要启动 - 重新聚焦的需要只发生了过去三年的两三次，这是公司在定义和追求改进领域的技能的证明。

只有一些规则。首先，项目无法妥协员工或客户的安全。其次，必须保持遵守所有监管规范，包括职业安全和健康管理（OSHA）和地方建筑规范的遵守情况。第三种规则旨在防止像早期的实习项目改进的第二个考虑的kaizen停止实例，即使它们可能会强调或打破它们周围的其他进程也是如此。“我们的对象是做得更好，”塞克说。“如果出现因改进而破坏，我们会处理它。随后，凯恩活动可以重点关注原始的，确定的改进。“

随意

没有其他限制。团队在墙壁中切断孔，甚至完全落下了30×70英尺的墙壁（不承受轴承墙，可以肯定）。他们已经移动了设备。它们具有完全重新定理的工作站和细胞。“如果它会有所帮助，那么球队被赋权改变任何东西，”塞克说。

一旦一个项目达到了周五下午的目标时间，它就进入了30天的清单。一个月后，对项目进行审查，以确保任何后续需求都得到满足，并评估项目的成功。

寻找新的Kaizen Targets一直受到Pearson在任何时候将其客户保持-30到50的计划 - 以审查Pearson设备性能，并征求成本，选项，功能，机器占地面积和产品系列的投入。“花了一年或更长时间才能让客户节目完全滚动，”塞克说。“起初，客户持令人疑容，担心我们花时间，然后不要听他们。一些积极的项目有助于转变为此，现在客户排队帮助我们。在一天结束时，它在确保客户推动产品开发方面证明了宝贵。“

Pearson采用了一体化流量（在工作单元内的操作之间移动一个工件的概念）到其运营 - 一种似乎特别适合定制产品环境的方法。该公司结束了一种批量制作组件的做法，然后在需要之前清点它们。它远离功能中心的资本设备，而是沿着特定线条放置切割，焊接，转动和铣削资源。这允许运营商使部件立即结合到组件中。

封盖皮尔森的倾向方法是参与奖励的基础设施。监事可以在认可改进努力中提供任何员工即时现金奖。一个月的倡导者计划单打关键贡献者，以及那些年度的一个倡导者不仅收到了承认，而且是一个实质性的奖金。绩效评论专注于改善努力，并使那些不断提高优先事项的人的绩效增加。最后，没有人被放手就是作为一个关皮人事件的结果。如果给定的改进消除了作业，那么该资源将重新分配给包括Kaizen Office的其他领域。

“The real key,” Senske says, “is to realize that you never are done—you never reach a point where you can say, ‘We’ve now implemented Lean.’ You can’t plateau because you think you’ve reached perfection. There’s too much change going on for that to happen.”

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