你得到你的六西格玛在我的精益

没有什么比与死亡擦肩而过更能促使人们信仰宗教了，公司也不例外。看看霍夫曼，的 安诺卡, 明尼苏达州。 当2001年电信业破产和9/11事件的余波袭来时，它迫使电气外壳制造商改变了生产方式。它的管理层不得不转向精益和六西格玛制造哲学，以保持公司盈利，并能够继续作为明尼苏达州的制造商经营业务。

和其他处于类似情况的公司一样，Hoffman开始制定一种战略，将这两种哲学融合在一起，形成一种适合其业务的精益六西格玛(Lean Six Sigma)。它加入了采用精益制造作为基本运营理念的公司的行列，但也用六西格玛进行了调整，以适应自己的情况。结果，这些公司不仅经受住了风暴，而且从危机中走出来，变得更加强大。

在霍夫曼的案例中，这种融合是随着时间推移而发生的。在经济衰退前的几年里，该公司已经涉足精益制造，并在少数几个进行了试验的地方看到了一些令人鼓舞的结果。但直到总裁Del Nickel让公司致力于这一理念，并努力将其深入到公司文化中，结果才变得重要到足以产生影响。

一开始，他发起了一些小项目，这些项目将产生巨大的红利，并让员工随时了解情况。看到这些项目产生的影响，员工们团结起来支持尼克尔。六西格玛黑带之一、精益企业主管Michele Massimino说:“你会听到员工抵制变革的可怕故事。”“这不是在这里发生的。”

除了一系列的成功和持续不断的沟通，还有一个重要的原因是员工们支持这一努力。马西米诺指出:“我们从来没有因为精益活动而解雇任何人。”“我们总是给他们重新分配工作。”这一点很重要，因为精益哲学的改善问题解决技术在研究瓶颈时发现了几个人员过多的操作。将多余的员工转移到瓶颈处并重新分配工作量不仅提高了士气，而且还获得了巨大的生产力提高。

与精益相比，六西格玛哲学的接受之路更加坎坷。masmasmino解释道:“高层管理人员担心会分散我们对精益所表现出的快速改进的关注。”“所以我们把它包装成精益工具箱中的一个工具。一旦我们消除了要转换为六西格玛的想法，人们对它的接受程度就大大提高了。”

所以Massimino把所有的持续改进活动都算作精益活动，即使员工真的在使用六西格玛工具。一个很好的例子就是油漆间的改善活动。员工们已经设计出了减少换粉时间的方法，但油漆的涂层有时会在某些地方过于轻薄，需要补漆。于是，为了解决这个问题，组织了为期一周的改善活动。“我们称之为改善事件，但实际上应用了六西格玛工具，比如实验设计，”Massimino说。

在油漆车间、焊接线等方面的成功积累，不仅大幅削减了运营成本，还改善了其他性能指标。例如，从2001年到2006年，生产力提高了约40%，库存周转速度加快了约40%。客户保修索赔下降了近50%。安全指标提高了22%。所有这些都促成了最重要的进步，销售额增长了30%。

哲学交织在一起

对于Hoffman围绕精益原则建立持续改进过程，专家们并不感到惊讶。“谈论精益制造而不谈论六西格玛和全面质量管理是没有意义的，”杰·杰弗里斯说，他在英维思系统公司位于加州森林湖的子公司Wonderware工作，“你可以把谈论汽车与谈论发动机分开。但一辆没有发动机的汽车是没有意义的。”

同样，精益制造和六西格玛哲学也是健康持续改进计划的组成部分。然而，因为精益制造简化了一个过程中的流程，六西格玛减少了变化，精益制造提供了一种上层建筑，因此，通常先于六西格玛。“精益通常是降低水线的最佳起点，这样所有人都能清楚地看到项目的真实情况，”需求流研究所的院长Dave Gleditsch解释道，该研究所由DemandPoint公司运营，该公司是一家总部位于美国的咨询和培训公司 恩格尔伍德, 科罗拉多州。

为了说明他的观点，他指出了Allied-Signal公司在实施这两种理念方面的经验。在致力于精益制造之前，它的管理层已经开始使用六西格玛。虽然六西格玛方法是成功的，但收益并没有对利润产生太大影响，这一事实让公司当时的首席财务官皮特·德洛亚(Pete D’loia)很失望。在这个过程中，瓶颈阻碍了他们的发展。

由于它对流程的关注，精益制造释放了所有被困在过程中的好处。公司六西格玛运动的主要领导者也认为精益思维产生了必要的数据，以确定过程中最大的变化点。

不过，美国标准公司(American Standard Companies Inc.)的情况就不同了。这家市值70亿美元的企业集团主营空调、汽车和管道产品。该公司首先实施精益，其次实施六西格玛。“事后看来，这是一种很棒的做事方式，”格莱迪奇说。精益让你通过改变旧的坏习惯来收获‘唾手可得的果实’。通过更好地调整流程，大幅缩短周期，它创造了一种“按数字做决定”的文化。’”

最初，精益计划是由管理公司有限的营运资金的需要驱动的，因为大量的杠杆收购债务导致公司的营运资金短缺。管理层通过使用DemandPoint开发的软件简化流程，部署六西格玛工具并培训员工，从而释放了困在工厂内的资金。它还为管理层设计了激励措施，将他们与库存周转挂钩。这一策略带来了可观的红利。不仅库存周转翻了三倍，这带来了改善交货时间表和客户满意度的副作用，而且华尔街分析师还估计，该计划每年带来了1.2亿美元的额外利润。

TRW汽车的乘员安全系统工厂 台面, 亚利桑那州。 ，以一种不同的方式融合了精益和六西格玛哲学。它将它们视为独立但互补的工具，并将其称为卓越运营。“这是一种综合的方法，”安全气囊制造商Mesa Operations的持续改进经理特德·汉森(Ted Hansen)说。“我们在现场使用精益制造技术:可视化管理、TPM(全面生产维护)等等。但在解决问题方面，我们使用六西格玛DMAIC方法。”

事实上，DMAIC(用于设计、测量、分析、改进、控制)是运行工厂持续改进项目的基本计划。在测量和分析阶段，团队确定其正在处理的问题的范围和根本原因。“在实现阶段，我们使用适当的工具来解决它，”Hansen说。“我们可能会使用统计工具，这将更倾向于六西格玛方法。或者我们也可以使用精益工具，比如生产线平衡。”

天合背离精益原则，部署了Activplant公司的软件 伦敦, 安大略, 加拿大 ，从过程中提取数据，进行其持续改进分析。由于该软件是基于网络的，各种用户可以从他们的个人电脑(pc)进入连接到网络的可编程逻辑控制器(plc)，并从工厂的机器中提取生产数据。通过安装这个软件，TRW在精益纯粹主义者中犯了一种异端，他们主张在生产线上张贴简单的纸质控制图，而不是用软件使事情复杂化。

天合使用该软件的理由是为了使精益哲学更加精益。“软件是即时的，”汉森解释道。“它在线路的每个站点进行每个周期的轮询。如果有人站在那里，观察每个车站的每个周期，并捕捉到相同水平的细节，那将需要很长时间。”

考虑到它给分派任务的六西格玛团队带来的优势，即提高工厂一条生产线的生产率和降低废品率。该团队使用Activplant研究了每个工位的停机时间和生产率，并分析了整个生产线的流程。工程师们能够确定低生产率是由于站位的停机，还是由于工艺流程问题导致的饥饿。

汉森报道说:“我们发现两者都是事实。”“利用约束理论，我们发现一个站点是瓶颈，无法跟上其他站点。”该团队的解决方案是将自动化工作站拆分为两个手动流程，此举降低了工作站的复杂性，并创造了容量。85%的正常运行时间提高到97%，90件/小时的生产效率提高到119件/小时。

天合和其他公司的经验表明，一个好的持续改进计划结合了这两种哲学，而不是精益或六西格玛。“我们已经看到一些组织陷入了关于他们应该做精益还是六西格玛的无成效的讨论中，”Jamie Flinchbaugh说 精益 学习 中心,一个 诺维密歇根州。培训和咨询公司。“一家公司的董事会呆了一年做出决定。”

在一些同时使用两种哲学的组织中，他也见证了关于是否将一个特定项目归类为精益还是六西格玛的争论。“真正重要的是工厂得到了它所需要的改进，”Flinchbaugh说。“所以必须有一个计划，而不是精益计划、六西格玛计划和商业计划。”

这个单一的计划会因公司而异，但它应该包含一些相似的元素。“六西格玛为解决问题提供了一种结构化的方法，但精益实际上是关于经营企业，关于从规划战略到规划每天的一切，”Flinchbaugh解释道。

人人为我

无论该计划看起来如何，其中的一个元素应该是支持整体目标的激励，而不仅仅是组织的一个部分。将激励措施与整体目标挂钩，可以避免一个团队的成功以牺牲另一个团队的成功为代价的情况。例如，一家汽车制造商的采购沙皇可能只因为供应商的成本最低，但不一定是最高质量，就可以选择供应商，从而降低项目的成本。“他将实现自己的目标，并带着奖金离开，但制造业将受到冲击，”位于底特律的金融和运营咨询公司Stout Risius Ross Inc.的董事总经理劳里•菲尔克斯(Laurie Felax)指出 法明顿希尔斯, 密歇根州。

精益和六西格玛活动应该集中于消除浪费的努力，增加员工对增值活动的贡献，而不是解雇人。这些理念稳定了工作需求，优化了流程。精益通过消除浪费的动作来提高效率和活动，六西格玛通过消除意外和异常减少了可变性。”

更多信息，搜索关键词“精益六西格玛”、“精益生产”和“六西格玛“在www.myenum.com}。

{mosimage