主要变化

通常，领导的焦点不是技术，而是人。而第一个改变的人可能就是你自己。Andy Gravitt，施耐德电气自动化与控制副总裁，位于伊利诺伊州Palatine。他说:“领导变革的首要和最重要的事情是看到并相信你需要变革。很多时候这并不容易。你这样做已经很久了。也许你曾经是一个行业的领导者。很多人都想生活在那个时代。所以，首先，你必须看到并相信自己，然后你必须说服别人。”

远景和战略很重要，但只有在你意识到你的组织必须改变之后。当你决定你必须改变的时候，你必须弄清楚新公司的样子——它的产品组合包括什么，什么市场是重要的，什么方法进入市场是有意义的。读过杰克•韦尔奇(Jack Welch)的任何一本书，你就会明白这位通用电气(General Electric Co.)前首席执行长为向公司传达一种愿景付出了多么大的努力。他将这一年的愿景提炼成一条简单的信息，并在公司的每次会议上对每个人重复。

另一个关键因素是以可操作的块来实现愿景。格拉维特说:“对我们来说，重要的是我们不能想出超出自己能力范围的愿景。我们有强大的竞争对手，他们有很强的领导能力，所以我们需要竭尽所能。我们专注于我们可以成功的领域。其次，重要的是要让你的员工与愿景产生共鸣——不仅仅是公司内部，还有客户、分销商和集成商。你必须让整个价值链都唱同一首歌。你不能只是引入一个愿景。你必须不断地与人沟通。”

沟通需要对信息的坚持和奉献。格拉维特提到，在他目前的任务开始之初，他有一个分销商，他很难理解公司的承诺。“两年半前，我和他们见过一次面，然后每三个月左右见一次面，直到我能证明我们确实在做我们说过要做的事情，”他回忆道。加强这一信息的是第一代新控制器的快速产品开发。这是一个快速的胜利，有助于加强信息和显示公司的承诺。

风大浪急的海面

啃小块，速战速决只是改变领导方式的第一步。改变是一个长期的命题。只有坚持到最后的领导者才会成功。重力把这个过程比作一次长途巡航。有些日子，阳光灿烂，大海平静，你取得了很大的进步。有时，海面波涛汹涌，进展缓慢。“那些是最艰难的日子，你必须有改变的胃。你知道你需要它，知道你想去哪里，但你不一定要百分之百地做改变。在那些日子里，你不想让你的态度让你失望。你必须表现出积极的态度。 You also need some blind faith.”

最后，领导者必须让合适的人围绕在自己周围，并在组织中保持一致。“领导者必须填补组织中的盲点，”重力总结道。

Gary Mintchell, gmintchell@automationworld.com，是《自动化世界》的主编