自动化工具:管理供应链风险

今年3月，当乔治亚坚果公司(Georgia Nut Co.)的内部检查人员在公司的开心果产品中发现沙门氏菌时，他们立即对下游客户(包括卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)旗下的“回归自然食品”(Back to Nature Foods)公司)进行了产品召回，并展开调查，以确定并根除污染源。

消费者信心是一个微妙的问题，特别是考虑到最近一系列影响到各种产品的类似召回事件，高管们理解此类事件对公司品牌的潜在损害。然而，卡夫已经做好了准备，并且有能力通过其供应链，从下游到零售商和上游跟踪和追踪成分和产品，并迅速识别和召回可疑货物，并追踪污染的源头——加州的一家供应商。

“作为我们食品安全计划的一部分，我们在卡夫工厂和外部制造商都有适当的系统，帮助发现潜在的问题，在它们成为问题之前，”伊利诺伊州诺斯菲尔德的发言人阿德里安娜·迪莫普洛斯说。总部位于美国的卡夫食品公司。“我们要求在整个生产过程中进行广泛的监控和质量测试，我们要求每个供应商和外部制造商都有适当的食品安全计划。”

由于卡夫及早发现了这个问题，它得以避免了对公司品牌的潜在损害。然而，其他公司在供应链实践方面没有这么勤奋，或者在出现问题时没有这么幸运。

最近，弗吉尼亚州林奇堡的美国花生公司(PCA)在其产品中含有沙门氏菌导致美国600人患病，多达8人死亡后，根据美国破产法第七章向弗吉尼亚州法院申请破产。在美国历史上规模最大的召回事件之一中，大约1800种产品从零售货架上撤下。污染物被查出来自为该公司提供水源的墨西哥农场的灌溉用水。根据破产法第7章，该公司清算资产以偿还债权人，而不是重组。PCA将不复存在。

风险敞口

这些只是制造商通过其供应链所面临的风险的几个例子。其他包括致病性的爆发，如H1N1流感(最初被称为猪流感)，关闭工厂，甚至更糟糕的边界;索马里海盗劫持了运送你们物资的船只;地震和飓风;剧烈波动的运输和商品价格;最后但并非最不重要的是经济。在很多情况下，关键部件供应商的生存能力已经不仅仅是另一个“假设”场景。而这些只是尖锐的因素，头条新闻。

独立供应链分析师兼博主鲍勃•法拉利(Bob Ferrari)表示:“风险管理已成为全球供应链的一个重大问题。”“(严重的事故)真的会毁掉你的品牌。”

法拉利表示，经济危机对制造商的影响尤其严重。“在准时制时代，很多公司真的接受了精益制造流程。当2008年下半年经济衰退袭来时，全球范围内的生产几乎停止了。所以现在，基本上，供应链没有库存，等待复苏的迹象。在中国，有报道称数千家工厂已经关闭。这种情况始于玩具和服装等低利润行业，并蔓延到消费电子产品等更强劲的行业。”

波士顿分析公司AMR Research Inc.的分析师托哈米(Noha Tohamy)对此表示赞同。供应链风险(SCR)已成为她主要关注的领域之一，她对采购高管进行了季度调查，以了解哪些风险是他们最关心的，以及他们正在实施哪些策略来改善这些风险。她说:“很多公司都看到自己的很多供应商申请破产。”例如，丰田有100多家供应商面临资不抵债的风险。

今年2月进行的最新AMR调查结果显示，消费者支出减少已成为最大风险。去年12月，这一问题远远排在第六位，排在燃油成本上涨、运输成本上涨、大宗商品价格波动、知识产权侵权和供应商产品质量不合格之后。“这是需求问题首次成为最令人担忧的问题。通常是在供给方面。(供应链经理)不知道复苏后的需求会是什么样子。他们需要为复苏做计划，但不知道如何改变他们的制造或采购，因为他们不知道接下来会发生什么。”

合作的关键

该调查中最重要的缓解战略是与供应商密切合作。“很长一段时间以来，人们一直在进行协作性业务连续性规划，但真正新颖的是他们将要进行的粒度。关键部件的双重采购和多采购也在增加。他们不想依赖一个或几个供应商，所以如果有什么不好的事情发生在他们身上，他们也不会妥协，”托哈米说。

迈克·梅卡尼克(Mike Mekanik)现在正试图解决这样的风险。梅卡尼克是弗吉尼亚州菲尔波特制造推广合作伙伴公司的项目经理，他试图为一家向美国政府供货的大型造船企业设计一个项目。他表示:“他们的供应链由大约2000家供应商组成，而18个月前为3600家。”“他们有一些供应商，他们代表了供应商80%的业务。但在许多情况下，它们在产出中所占比例较小，其余部分已经消失，它们陷入了困境。这对造船商来说真的很可怕，因为他们不能打个响指就能实现另一种组件来源。”

法拉利表示，整个多方采购方式正处于一场经济拉锯战之中。“在一些被视为经营成本(而非核心技能)的行业中，他们对经济的第一反应是降低成本，压缩供应链以减少他们支持的供应商数量。然而，这增加了品牌和业务的风险。减少供应商数量不是一个好主意。也许你留下的人在经济危机中无法生存。也许他们正在削减自己的成本，这将影响他们对你的服务。所有这些都成为执行议程的一部分，让许多采购人员夜不能寐。”

波士顿Cambashi公司首席行业分析师兼美国业务总裁朱莉•弗雷泽说:“一般来说，公司没有在供应商身上花足够的时间。”她补充说，由于最近的H1N1流感疫情和旅行预算的减少，在可预见的未来，他们的支出将会更少。“那些实施了某种协作工具的人将拥有巨大的竞争优势。做了投资的人指着它说，‘这是我的回报。’有很多供应商提供这类系统，但我们的研究表明，它们还没有深入到供应链中。”

事实上，datcraft Solutions首席执行官Stephen Parker估计，任何类型看板系统的实际市场渗透率只有20%左右，真正自动化的不到10%。位于北卡罗来纳州达勒姆的Datacraft以“软件即服务”(SaaS)模式提供供应链管理解决方案。帕克说，在他们急于采用精益生产流程，如六西格玛，许多制造商忽视了供应链。“建造过程只是制造的一部分。他们忽略了供应链。”

实现可追溯性

位于康涅狄格州诺沃克的西门子IT解决方案和服务公司流程工业高级总监Attilio Bellman博士同意帕克的估计。“甚至一些包装线都是手工操作。对供应链中产品的跟踪和可追溯性缺乏控制是所有供应链的共同特征，”贝尔曼说。“我拜访了很多食品行业的客户。例如，他们没有自动跟踪食谱的方法。这项工作主要是手工的。能够非常详细地追踪原材料的上下游。他们只是不使用它。人们会告诉你使用人工解决方案是可以的，但随后他们会告诉你会有延误，他们必须进行更大规模的召回，“以确保”他们不允许受污染或有缺陷的产品进入市场。我认为公司通常没有合适的工具。”

然而，这种情况正在逐渐改变。2008年11月，AMR Research估计，供应链管理应用市场在未来五年内将以每年7%的速度增长，从2008年的65亿美元增长到2012年的92亿美元。此外，AMR表明，全球经济衰退实际上将推动供应链技术的采用。

佐治亚州Alpharetta SCM产品营销总监安德鲁•金德(Andrew Kinder)表示:“我们做了一些高管论坛，发现我们询问的大多数人都表示，他们没有风险策略。”总部位于美国的Infor Global Solutions是一家企业软件供应商。“他们认为SCR是关于飓风等自然事件的。这些事情很直观，但并不代表最大的风险。”

加拿大供应链管理解决方案提供商Kinaxis Corp.的产品营销总监特雷弗•迈尔斯补充说:“像猪流感、恐怖主义和恶劣天气这样的严重情况，很难预测。你预测其中一个问题并让它发生的几率非常小。另一方面，知识产权保护、质量控制和价格上涨等长期的、日常的风险更具有可预测性和可管理性。客户、供应……这些都是你可以发挥很大作用的地方。”

Kinaxis、Infor和Datacraft都提供解决方案，使制造商能够了解其供应链中正在发生的事情，并能够与贸易伙伴进行更密切的合作，他们普遍认为这是任何缓解战略的关键。

风险管理

国际标准化组织(ISO)位于瑞士日内瓦的风险管理主管Robert J. Schneider表示，风险管理人员应与高级管理层合作，将风险管理实践嵌入供应链上的所有关键任务点。该过程应该持续参与供应链过程，对不断变化的供应链环境进行持续评估和再评估。

施耐德确定了有效供应链风险管理战略的三个关键目标:
•确定关键业务元素并确定优先级
•映射整个供应链以显示相互依赖性
•识别供应链上潜在的故障点。

施耐德说:“有效而全面的SCR管理战略的最终目标是将风险意识嵌入到组织的所有核心要素中，从高管到主管，再到各个供应链职能部门的部门主管。”

金德补充说:“你需要将识别风险并将其纳入计划的过程正式化。在日常运营中建立风险评估。把它融入到每天的过程中，让它成为日常生活的一部分。”

金德提出了管理供应链风险的四个最佳实践:
•让每个员工都成为风险经理。每个行业的领先公司都在实施解决方案，使其高管、经理和员工能够主动管理风险，并对机会保持警惕。
•实时监控和沟通公司业绩。企业必须具备快速检测、通知和分配异常的能力。
•提供一个共享的基础，允许所有利益相关者合作解决风险。
•通过持续的业务流程优化，主动衡量绩效并降低风险。

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