克服管理传统获得精益效益

这是克里夫•罗布森(Cliff Robson)几年前在金融服务公司道富银行(State Street)担任投资专家时学到的。他研究了数百家公司宣布精益策略表明，98%的人在五年后的结果没有明显的改善。

在2005年的年度精益会计峰会上，一些人解决了从精益中持续改进的问题。这些专家来自各行各业的公司，以及少数来自学术界和咨询业的专家，正确地指出了传统的金融实践是阻碍企业发展的最大障碍精益生产．问题在于管理——而不是车间里发生的任何事情。你管理业务的方式决定了结果，而那些扭转罗布森悲观数据的公司也认识到，将业务作为一个精益企业来运营才是关键。

制造业精益企业经理和专家的年会了它自己的生命,和超过500人参加了去年的峰会,包括人从巨大的组织,如波音和派克汉尼汾公司规模较小的公司,正在迅速获得很高声誉产生非凡的结果。后者包括Wahl Clipper Corp.，位于伊利诺伊州斯特林。一家是美容产品制造商，另一家是位于爱达荷州珀斯福尔斯的刀具制造商巴克刀具公司。

精益企业公司的共同主线(除了他们比其他公司赚更多钱的倾向)是一个信念，即所有的管理——尤其是财务管理——必须参与进来，为精益转型做出贡献。这些公司摒弃了传统的会计方法，如标准成本和年度预算，取而代之的是战略定价、目标成本和通过sofp -销售、运营和财务规划过程进行的成本管理。

打破竖井

他们还以不同的方式组织自己，打破旧的功能竖井，代之以价值流——跨职能管理团队专注于为客户提供卓越的价值，同时根除所有不会增加价值的支出。他们面临着解散制造、工程、销售和供应链部门的文化冲击，转而围绕如何进入市场进行组织。

精益企业更多地以现金为基础衡量总支出，并通过OEE-Overall Equipment Effectiveness来评估其机器性能;他们抛弃了与劳动效率和机器利用率有关的旧标准。从更广泛的意义上说，他们采纳了Pogo的格言——“我们遇到了敌人……他就是我们。”多年来，他们一直期望工厂车间能发生根本变化，以应对全球低成本竞争，但现在他们得出了一个不可避免的结论:工厂车间只不过是管理的延伸。用同样的方法管理，你会得到同样的结果。这一切都要从重新定义成本和利润开始。

随着精益企业制造商在大萧条以来最严重的经济衰退中成长和赚钱，重新思考如何管理制造业的必要性变得不可避免。传统的管理公司——那些仍然在幻想库存是一种资产、标准成本是有效的、打击直接劳动力和供应商是值得使用管理时间的错觉下经营的公司，基于成本而不是价值来设定价格是正确的方法——与专注于顾客价值主张的精益企业相比，没有机会。

比尔Waddell他是位于伊利诺伊州斯特林的制造业领导力支持公司的顾问。

订阅Automation World的栏目和部门RSS提要