20世纪的一些伟大公司是由工程师创建的。这些人设计产品来为人们解决问题，然后人们想要购买它们。他们还知道如何制造这些产品，并将它们交付给销售渠道，让它们进入客户手中。通用电气(General Electric Co.)和福特汽车(Ford Motor Co.)等公司是如此，但微软(Microsoft)和英特尔(Intel)等更现代的高科技公司也是如此。
随着时间的推移，使用电子表格的人开始取代使用计算尺的人，制造业开始进入企业生活的密室。产品、客户和员工只是数字。制造业是一个制造问题、吸金的黑盒子。新经理们提出了一个棘手的问题:“制造业是公司的战略竞争优势吗?”许多人的回答是“不”，于是开始了将这一功能外包出去的臭名昭著的趋势。
一家公司陷入破产的原因通常有很多，但忽视产品设计和制造的基本工程功能是导致通用汽车(General Motors Corp.)和克莱斯勒(Chrysler)陷入破产和美国政府救助的主要原因，这一点并非不可思议。两家公司都显示出复苏的迹象，通用汽车(General Motors)甚至在谈论首次公开募股(IPO)。但老牌制造业“三巨头”之一的福特避开了这些问题，并宣称制造业和产品工程是其复兴的关键。
例如，请注意福特上一份年度报告中的这段话:“随着福特推出新一代全球产品，公司的ONE Ford战略在其装配厂中清晰可见。利用全球需求的优势意味着扩大公司的制造业务，以生产这些全球产品中的第一款——下一代福特福克斯——在世界各地拥有普遍的高水平工艺、质量和效率。在密歇根州韦恩市。在中国重庆，长安福特马自达汽车公司(Changan Ford Mazda Automobile) 9月破土动工，建造了一家最先进、高度灵活的乘用车工厂，计划于2012年完工，作为福克斯在中国的新基地。”
福特北美制造副总裁Jim Tetrault去年6月在底特律召开的MESA国际制造企业解决方案协会2010北美会议上，向与会的制造业高管们讨论了公司的制造业转型。他吹捧了他的公司在过去3.5年里在全球制造系统、质量、灵活性和快速应对市场动态变化的能力方面所取得的进步。
改进的旅程
卓越制造协会（AME, www.ame.org)成立于1984年，是一个非营利组织，致力于持续改进和卓越企业。AME的成员由一个值得信赖的志愿者网络组成，他们致力于利用从业者对从业者和公司对公司的共享学习经验。其中两名成员接受了采访自动化的世界关于他们在卓越制造方面的经验。
克利夫兰Fulcrum Consulting Works Inc.的总裁Becky Morgan说:“运营的目的是什么?即使在服务公司，我也看到三个。首先是兑现品牌承诺。其次是提供竞争优势。第三，既要有利可图，又要可靠。企业花费数千到数百万美元来宣传自己的品牌，但界定品牌承诺的必须是制造。看看苹果吧。它的强项是产品开发、设计和营销的酷炫。但如果没有运营部门交付产品，这一切都是空谈。”
运营主管的一个问题来自于他们都是在车间工作的。摩根说:“没有运营战略的公司最终会陷入‘下单/补货’的心态。”“这是一种反动的模式。战略模式是找出如何最好地提供品牌承诺。运营战略必须建立在商业和营销战略的基础上。问题是，运营部门的人没有被教导要有战略地思考和行动。它是由一个骑着白马来拯救世界的探险者经营的。这种以英雄为基础的策略根本行不通。”
Ken Rolfes领导着KDR Associates，一家位于加州卡尔斯巴德的咨询公司，该公司“与制造商和服务公司合作，让他们走上盈利之路。”他专注于教育管理层如何使用工具来战略性地帮助公司调整其组织。“大多数时候，公司拥有所谓的强大战略，但在组织内部几乎没有协调一致，从而妨碍了自己的发展。如果你是一家在全球范围内竞争的公司，你就不能每天浪费任何人才。”
罗尔夫斯在运营管理领域工作了大约35年，他看到了一些趋势。“多年来，我们所看到的是，金融工程是这一活动的前沿。因此，我们看到制造业在全球基础上的竞争有很大的扩展。大多数情况下，重点是直接劳动。现在，不仅如此，在某些情况下，还包括财产、税收、福利和监管成本。如果你不给员工任何报酬，你仍然很难竞争，除非你从战略角度考虑制造业存在的首要目的。”
为什么外包?
罗尔夫斯10年前去了加州，担任一家制造公司的首席执行官，该公司25%的单位制造量都在中国。董事会问为什么公司不把所有的制造业务都外包给中国。罗尔夫斯说:“当我从战略上看这个问题时，它没有意义。“要回答为什么，首先，你需要有一个整体的视角。你围绕公司的使命和你存在的意义制定战略。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说，首要任务是找到客户。你存在的意义就是为客户做点什么。如果你看遍了你的价值创造过程，识别和确认客户，将其转化为订单，完成订单，然后通过运营流程满足需求，通过产品开发开发新产品，所有这些都必须是一致的。当我与一些公司合作时，我发现管理层很难将使命和愿景转化为实现这些目标所必须具备的关键能力。在我工作过的大多数企业中，对客户来说重要的东西都可以转化为一些相当简单的东西——有效的产品，满足客户的需求，在他们需要的时候出现，以及反映价值的定价。”
如果你从战略上看企业，除了利润表，你还需要看资产负债表和现金流量表，你会发现你需要平衡这三者。罗尔夫斯根据自己的实际经验指出:“战略外包创造了漫长而复杂的供应链。所以，要改变产品需要45天到60天才能到达你的码头。如果我附近有一家制造工厂，我就可以做出巨大的改变。这是一个巨大的优势。另一部分是资本投入。砖瓦经营可能有风险，但漫长的供应链也有风险。另外，你不能把保证金拿到银行。你拿钱。如果你缩短了交货时间，你就改善了业务。 Every time I did, I had growth. You can also cut working capital. For years, Dell had negative working capital—they had money before they had product.”
晶圆制造
考虑Nemotek Technologies的战略，该公司是一家提供晶圆级光学(WLO)、晶圆级相机(WLC)和晶圆级封装(WLP)解决方案的供应商，用于各种应用，包括移动、电子、汽车和医疗设备。该公司位于摩洛哥拉巴特，90%的股份由摩洛哥政府的养老基金持有。该基金的存在是为了在该国发展新的工业企业，使其经济从以物质为基础转变为以工业为基础。硅晶圆和基于晶圆的光学器件是一个众所周知的快速增长的市场。
Nemotek销售和营销副总裁Hatim Limati表示，该公司拥有内部定制超薄wlc的能力，减少了漫长的生产过程和与外包给昂贵的测试机构相关的高昂制造成本。从传感器制造商到相机模块制造商，客户都在寻找新的工艺，以加快上市时间和可靠性。Nemotek通过简化从完整设计到测试的高质量和低成本晶圆级解决方案的生产过程来满足这一需求。它向全球范围内的客户发货。
“我们最大的优势是生产能力。我们可以在同一个工厂里做所有的事情。我们在光学、包装和相机组装方面具有竞争力。我们的新晶圆厂于2009年年中建成，现在我们有能力每月生产3000个8英寸晶圆。制造是很重要的。与欧洲和美国相比，我们的劳动力价格非常有竞争力，但我们不想在低成本上竞争。我们正与客户合作，生产附加值产品。我们也在寻找新的市场利基，在那里我们可以竞争，例如，医疗设备制造是一个有趣的新市场。”
Limati总结道:“你会对摩洛哥发展高科技产业的方式印象深刻。”当然，每个国家的人都应该去思考。
收紧创新周期
一项对自动化供应商的调查揭示了他们与客户互动的许多方式，以帮助他们保持制造作为战略优势。密歇根州奥本山Plex Systems Inc.的首席执行长西蒙兹(Mark Symonds)说。按需提供MES和企业资源规划(ERP)应用的供应商)表示:“制造业使你更接近客户，并缩短创新周期。如果你不自己制造，你就会失去快速创新的能力。第二个原因是降低成本。当你更接近行动时，你可以更容易地创造一种持续改进的文化;你离得越远，它就被冲淡得越多。”
PAS公司是一家总部位于休斯顿的流程和公用事业行业的运营和自动化效率解决方案提供商，该公司总裁Chris Lyden建议说:“你必须谈论财务才能引起最高管理层的注意。他们对赚钱很感兴趣。你可以从生产和制造中获得更多的钱，通过减少浪费，减少再加工和可靠性来提高生产率。我认为，一方面，安全对于获得高管的关注，使制造业具有战略意义至关重要。另一方面，如果你的安全状况不佳，管理层就会想要解雇你。”
莱登引用了一些研究，表明3000个危险行为相当于300个职业安全与健康管理局(OSHA)报告的事故，相当于29个损失时间的事故，相当于1个死亡事故。因此，关注风险行为可以带来巨大的回报。他补充说:“如果你能做好安全工作，那么生产力和其他好处就更有价值。”“我认为，如果工厂不安全，你就无法说服别人，制造业是具有战略意义的。”
响应客户需求是一个反复出现的主题。这说明了它的重要性。Tom Comstock是位于加州长滩的MES应用程序供应商Apriso Corp.的全球营销、产品管理和战略执行副总裁，他说:“我们从客户高管那里听到的是，首先要能够响应客户的需求。在一个预测需求能力不断下降的世界里，与客户合作迅速向他们提供正确产品的能力是必不可少的。另一个因素是能够以完整的品牌完整性推出新产品或进军新市场。他们希望自己的产品在全球范围内都是一样的。使制造业具有战略重要性的第三件事是可预测性和可见性。没有人想要惊喜。”
Ettole Soldi是MES系统集成商HylaSoft公司的美国总经理。他也认为，对企业高管来说，金钱是一切说服力的根源。“当我们与客户交谈时，第一件事是他们如何解释实现的价值。高管关心什么?降低成本，或者，在故事的最后，钱。同时也提高了产量。我们帮助他们说服高管，他们在制造层面的工作将有助于实现公司目标。”
信息障碍
让高管和制造商达成共识的一个障碍是不同的信息系统。索尔迪提供了一个拥有全球分散工厂的制药公司的例子。“公司层面有ERP和产品生命周期管理等工具。制造层面有精益[制造]、OEE(整体设备效率)、SPC(统计过程控制)、质量合规等工具。问题的关键在于如何将它们整合起来。一家公司在不同国家的不同工厂生产产品。不过，当系统集成后，PLM系统可以将相同的食谱推送到不同的工厂。”
HylaSoft总部所在地意大利的大客户经理Michela Mirone补充说:“我们帮助客户协调他们已经拥有的东西，然后在公司内部提供可见性，以便高管们可以从工厂内部看到情况或对所有工厂的概况，以帮助他们做出整体供应链决策。”
越来越多的声音加入了对外包问题的合唱。Jack Childs，价值管理全球副总裁，在ERP供应商SAP，位于宾夕法尼亚州塞威克利。他的声音补充道，“具有讽刺意味的是，每个人都追求低价。但现在，漫长的供应链使他们失去了响应能力。他们关注的是供应链，而不是需求。再加上油价的飙升，人们开始意识到我们将不得不重塑美国的制造业。”
位于科罗拉多州路易斯维尔的运营型商业智能软件即服务供应商MyDials的总裁兼首席执行官韦恩·莫里斯(Wayne Morris)认为，一些被动和主动的方法可以将制造业和企业结合起来。但在他看来，这一切都归结于信息。
“我知道有一家公司处于竞争中，需要迅速将一款新产品推向市场，以应对威胁。但在推出高质量产品方面，它可能行动太快了。”“很多人都在看这条线，所以他们需要很多信息。另一方面，许多公司正在以多种不同的方式使用精益制造——有时不仅用于管理自己，还用于管理供应商。我们也开始看到实时分析在人们做决定时的作用，而不是等待报告期结束。”
位于俄亥俄州哥伦布市的自动化供应商ABB的协同生产管理经理马克·勒鲁(Marc Leroux)在与客户交谈时采取了咨询的方式。“当我与客户交谈时，我不只是谈论资产回报率，而是将项目与公司战略目标结合起来。我总是在工作前先看一下年度报告。我寻找首席执行官所说的战略驱动因素。然后我去生产部和生产线管理人员交谈。经常会出现脱节。如果我们能帮助他们理解，他们正在努力做的事情与公司的战略目标是一致的，那么我们的情况就会更好。”勒鲁经常发现，高管们正在寻找优化供应链的方法，以缩短订单到现金的周期。
学习新语言
北卡罗来纳州马修斯(Matthews)自动化软件供应商Software Toolbox Inc.的运营副总裁科林•温彻斯特(Colin Winchester)和上面的克里斯•利登(Chris Lyden)一样指出，工程师通常不会说高管的语言。“他们需要讨论提高盈利能力的方法，并把公司作为一个过程来理解。工程师需要了解盈利的整体流程。我会和制造业交谈，他们会说，‘那些家伙不明白我们需要解决这个问题。’但工程师不明白，高管们需要听到盈利情况。”
位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的自动化供应商GE智能平台的运营管理软件总经理希拉•凯斯特表示:“生产一款纯产品是绝对必要的。”“公司需要即时追踪发生的任何事情。他们需要说，‘我们生产的是纯产品，这就是证明。它具有战略重要性，我可以在几分钟内告诉你过去需要几天的事情，这样公司就可以在成为重大公共事件之前找到它，限制它，并替换它。”
从使制造业与企业战略计划保持一致，到让制造业经理和工程师讲企业的财务语言，供应商和用户正再次使制造业对企业具有战略重要性。
卓越制造协会，AME
www.ame.org
随着时间的推移，使用电子表格的人开始取代使用计算尺的人，制造业开始进入企业生活的密室。产品、客户和员工只是数字。制造业是一个制造问题、吸金的黑盒子。新经理们提出了一个棘手的问题:“制造业是公司的战略竞争优势吗?”许多人的回答是“不”，于是开始了将这一功能外包出去的臭名昭著的趋势。
一家公司陷入破产的原因通常有很多，但忽视产品设计和制造的基本工程功能是导致通用汽车(General Motors Corp.)和克莱斯勒(Chrysler)陷入破产和美国政府救助的主要原因，这一点并非不可思议。两家公司都显示出复苏的迹象，通用汽车(General Motors)甚至在谈论首次公开募股(IPO)。但老牌制造业“三巨头”之一的福特避开了这些问题，并宣称制造业和产品工程是其复兴的关键。
例如，请注意福特上一份年度报告中的这段话:“随着福特推出新一代全球产品，公司的ONE Ford战略在其装配厂中清晰可见。利用全球需求的优势意味着扩大公司的制造业务，以生产这些全球产品中的第一款——下一代福特福克斯——在世界各地拥有普遍的高水平工艺、质量和效率。在密歇根州韦恩市。在中国重庆，长安福特马自达汽车公司(Changan Ford Mazda Automobile) 9月破土动工，建造了一家最先进、高度灵活的乘用车工厂，计划于2012年完工，作为福克斯在中国的新基地。”
福特北美制造副总裁Jim Tetrault去年6月在底特律召开的MESA国际制造企业解决方案协会2010北美会议上，向与会的制造业高管们讨论了公司的制造业转型。他吹捧了他的公司在过去3.5年里在全球制造系统、质量、灵活性和快速应对市场动态变化的能力方面所取得的进步。
改进的旅程
卓越制造协会（AME, www.ame.org)成立于1984年，是一个非营利组织，致力于持续改进和卓越企业。AME的成员由一个值得信赖的志愿者网络组成，他们致力于利用从业者对从业者和公司对公司的共享学习经验。其中两名成员接受了采访自动化的世界关于他们在卓越制造方面的经验。
克利夫兰Fulcrum Consulting Works Inc.的总裁Becky Morgan说:“运营的目的是什么?即使在服务公司，我也看到三个。首先是兑现品牌承诺。其次是提供竞争优势。第三，既要有利可图，又要可靠。企业花费数千到数百万美元来宣传自己的品牌，但界定品牌承诺的必须是制造。看看苹果吧。它的强项是产品开发、设计和营销的酷炫。但如果没有运营部门交付产品，这一切都是空谈。”
运营主管的一个问题来自于他们都是在车间工作的。摩根说:“没有运营战略的公司最终会陷入‘下单/补货’的心态。”“这是一种反动的模式。战略模式是找出如何最好地提供品牌承诺。运营战略必须建立在商业和营销战略的基础上。问题是，运营部门的人没有被教导要有战略地思考和行动。它是由一个骑着白马来拯救世界的探险者经营的。这种以英雄为基础的策略根本行不通。”
Ken Rolfes领导着KDR Associates，一家位于加州卡尔斯巴德的咨询公司，该公司“与制造商和服务公司合作，让他们走上盈利之路。”他专注于教育管理层如何使用工具来战略性地帮助公司调整其组织。“大多数时候，公司拥有所谓的强大战略，但在组织内部几乎没有协调一致，从而妨碍了自己的发展。如果你是一家在全球范围内竞争的公司，你就不能每天浪费任何人才。”
罗尔夫斯在运营管理领域工作了大约35年，他看到了一些趋势。“多年来，我们所看到的是，金融工程是这一活动的前沿。因此，我们看到制造业在全球基础上的竞争有很大的扩展。大多数情况下，重点是直接劳动。现在，不仅如此，在某些情况下，还包括财产、税收、福利和监管成本。如果你不给员工任何报酬，你仍然很难竞争，除非你从战略角度考虑制造业存在的首要目的。”
为什么外包?
罗尔夫斯10年前去了加州，担任一家制造公司的首席执行官，该公司25%的单位制造量都在中国。董事会问为什么公司不把所有的制造业务都外包给中国。罗尔夫斯说:“当我从战略上看这个问题时，它没有意义。“要回答为什么，首先，你需要有一个整体的视角。你围绕公司的使命和你存在的意义制定战略。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说，首要任务是找到客户。你存在的意义就是为客户做点什么。如果你看遍了你的价值创造过程，识别和确认客户，将其转化为订单，完成订单，然后通过运营流程满足需求，通过产品开发开发新产品，所有这些都必须是一致的。当我与一些公司合作时，我发现管理层很难将使命和愿景转化为实现这些目标所必须具备的关键能力。在我工作过的大多数企业中，对客户来说重要的东西都可以转化为一些相当简单的东西——有效的产品，满足客户的需求，在他们需要的时候出现，以及反映价值的定价。”
如果你从战略上看企业，除了利润表，你还需要看资产负债表和现金流量表，你会发现你需要平衡这三者。罗尔夫斯根据自己的实际经验指出:“战略外包创造了漫长而复杂的供应链。所以，要改变产品需要45天到60天才能到达你的码头。如果我附近有一家制造工厂，我就可以做出巨大的改变。这是一个巨大的优势。另一部分是资本投入。砖瓦经营可能有风险，但漫长的供应链也有风险。另外，你不能把保证金拿到银行。你拿钱。如果你缩短了交货时间，你就改善了业务。 Every time I did, I had growth. You can also cut working capital. For years, Dell had negative working capital—they had money before they had product.”
晶圆制造
考虑Nemotek Technologies的战略，该公司是一家提供晶圆级光学(WLO)、晶圆级相机(WLC)和晶圆级封装(WLP)解决方案的供应商，用于各种应用，包括移动、电子、汽车和医疗设备。该公司位于摩洛哥拉巴特，90%的股份由摩洛哥政府的养老基金持有。该基金的存在是为了在该国发展新的工业企业，使其经济从以物质为基础转变为以工业为基础。硅晶圆和基于晶圆的光学器件是一个众所周知的快速增长的市场。
Nemotek销售和营销副总裁Hatim Limati表示，该公司拥有内部定制超薄wlc的能力，减少了漫长的生产过程和与外包给昂贵的测试机构相关的高昂制造成本。从传感器制造商到相机模块制造商，客户都在寻找新的工艺，以加快上市时间和可靠性。Nemotek通过简化从完整设计到测试的高质量和低成本晶圆级解决方案的生产过程来满足这一需求。它向全球范围内的客户发货。
“我们最大的优势是生产能力。我们可以在同一个工厂里做所有的事情。我们在光学、包装和相机组装方面具有竞争力。我们的新晶圆厂于2009年年中建成，现在我们有能力每月生产3000个8英寸晶圆。制造是很重要的。与欧洲和美国相比，我们的劳动力价格非常有竞争力，但我们不想在低成本上竞争。我们正与客户合作，生产附加值产品。我们也在寻找新的市场利基，在那里我们可以竞争，例如，医疗设备制造是一个有趣的新市场。”
Limati总结道:“你会对摩洛哥发展高科技产业的方式印象深刻。”当然，每个国家的人都应该去思考。
收紧创新周期
一项对自动化供应商的调查揭示了他们与客户互动的许多方式，以帮助他们保持制造作为战略优势。密歇根州奥本山Plex Systems Inc.的首席执行长西蒙兹(Mark Symonds)说。按需提供MES和企业资源规划(ERP)应用的供应商)表示:“制造业使你更接近客户，并缩短创新周期。如果你不自己制造，你就会失去快速创新的能力。第二个原因是降低成本。当你更接近行动时，你可以更容易地创造一种持续改进的文化;你离得越远，它就被冲淡得越多。”
PAS公司是一家总部位于休斯顿的流程和公用事业行业的运营和自动化效率解决方案提供商，该公司总裁Chris Lyden建议说:“你必须谈论财务才能引起最高管理层的注意。他们对赚钱很感兴趣。你可以从生产和制造中获得更多的钱，通过减少浪费，减少再加工和可靠性来提高生产率。我认为，一方面，安全对于获得高管的关注，使制造业具有战略意义至关重要。另一方面，如果你的安全状况不佳，管理层就会想要解雇你。”
莱登引用了一些研究，表明3000个危险行为相当于300个职业安全与健康管理局(OSHA)报告的事故，相当于29个损失时间的事故，相当于1个死亡事故。因此，关注风险行为可以带来巨大的回报。他补充说:“如果你能做好安全工作，那么生产力和其他好处就更有价值。”“我认为，如果工厂不安全，你就无法说服别人，制造业是具有战略意义的。”
响应客户需求是一个反复出现的主题。这说明了它的重要性。Tom Comstock是位于加州长滩的MES应用程序供应商Apriso Corp.的全球营销、产品管理和战略执行副总裁，他说:“我们从客户高管那里听到的是，首先要能够响应客户的需求。在一个预测需求能力不断下降的世界里，与客户合作迅速向他们提供正确产品的能力是必不可少的。另一个因素是能够以完整的品牌完整性推出新产品或进军新市场。他们希望自己的产品在全球范围内都是一样的。使制造业具有战略重要性的第三件事是可预测性和可见性。没有人想要惊喜。”
Ettole Soldi是MES系统集成商HylaSoft公司的美国总经理。他也认为，对企业高管来说，金钱是一切说服力的根源。“当我们与客户交谈时，第一件事是他们如何解释实现的价值。高管关心什么?降低成本，或者，在故事的最后，钱。同时也提高了产量。我们帮助他们说服高管，他们在制造层面的工作将有助于实现公司目标。”
信息障碍
让高管和制造商达成共识的一个障碍是不同的信息系统。索尔迪提供了一个拥有全球分散工厂的制药公司的例子。“公司层面有ERP和产品生命周期管理等工具。制造层面有精益[制造]、OEE(整体设备效率)、SPC(统计过程控制)、质量合规等工具。问题的关键在于如何将它们整合起来。一家公司在不同国家的不同工厂生产产品。不过，当系统集成后，PLM系统可以将相同的食谱推送到不同的工厂。”
HylaSoft总部所在地意大利的大客户经理Michela Mirone补充说:“我们帮助客户协调他们已经拥有的东西，然后在公司内部提供可见性，以便高管们可以从工厂内部看到情况或对所有工厂的概况，以帮助他们做出整体供应链决策。”
越来越多的声音加入了对外包问题的合唱。Jack Childs，价值管理全球副总裁，在ERP供应商SAP，位于宾夕法尼亚州塞威克利。他的声音补充道，“具有讽刺意味的是，每个人都追求低价。但现在，漫长的供应链使他们失去了响应能力。他们关注的是供应链，而不是需求。再加上油价的飙升，人们开始意识到我们将不得不重塑美国的制造业。”
位于科罗拉多州路易斯维尔的运营型商业智能软件即服务供应商MyDials的总裁兼首席执行官韦恩·莫里斯(Wayne Morris)认为，一些被动和主动的方法可以将制造业和企业结合起来。但在他看来，这一切都归结于信息。
“我知道有一家公司处于竞争中，需要迅速将一款新产品推向市场，以应对威胁。但在推出高质量产品方面，它可能行动太快了。”“很多人都在看这条线，所以他们需要很多信息。另一方面，许多公司正在以多种不同的方式使用精益制造——有时不仅用于管理自己，还用于管理供应商。我们也开始看到实时分析在人们做决定时的作用，而不是等待报告期结束。”
位于俄亥俄州哥伦布市的自动化供应商ABB的协同生产管理经理马克·勒鲁(Marc Leroux)在与客户交谈时采取了咨询的方式。“当我与客户交谈时，我不只是谈论资产回报率，而是将项目与公司战略目标结合起来。我总是在工作前先看一下年度报告。我寻找首席执行官所说的战略驱动因素。然后我去生产部和生产线管理人员交谈。经常会出现脱节。如果我们能帮助他们理解，他们正在努力做的事情与公司的战略目标是一致的，那么我们的情况就会更好。”勒鲁经常发现，高管们正在寻找优化供应链的方法，以缩短订单到现金的周期。
学习新语言
北卡罗来纳州马修斯(Matthews)自动化软件供应商Software Toolbox Inc.的运营副总裁科林•温彻斯特(Colin Winchester)和上面的克里斯•利登(Chris Lyden)一样指出，工程师通常不会说高管的语言。“他们需要讨论提高盈利能力的方法，并把公司作为一个过程来理解。工程师需要了解盈利的整体流程。我会和制造业交谈，他们会说，‘那些家伙不明白我们需要解决这个问题。’但工程师不明白，高管们需要听到盈利情况。”
位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的自动化供应商GE智能平台的运营管理软件总经理希拉•凯斯特表示:“生产一款纯产品是绝对必要的。”“公司需要即时追踪发生的任何事情。他们需要说，‘我们生产的是纯产品，这就是证明。它具有战略重要性，我可以在几分钟内告诉你过去需要几天的事情，这样公司就可以在成为重大公共事件之前找到它，限制它，并替换它。”
从使制造业与企业战略计划保持一致，到让制造业经理和工程师讲企业的财务语言，供应商和用户正再次使制造业对企业具有战略重要性。
卓越制造协会，AME
www.ame.org
