将精益六西格玛与有形的业务影响联系起来

精益生产在某种程度上，是为了提供一种方法，在减少浪费的同时，通过制造业实现材料和产品的最佳流动。六西格玛，得名于一个正态分布曲线的统计分析，表明数量的“标准偏差”的平均值，努力减少可变性。有些人认为，如果每一个都是好的，为什么不把它们结合起来。因此，精益六西格玛的发展提供了最好的两个世界。

总部位于达拉斯的全球咨询公司埃森哲(Accenture)的过程与创新绩效集团的管理合伙人马克·乔治(Mark George)说:“精益六西格玛已经走过了很长的路。如今，企业更关注业务成果，而不是工具和技术——企业领导人对大规模培训项目的容忍度较低。“有效执行”的主题在全球范围内回响。事实上，世界大型企业联合会(Conference Board)最近对全球首席执行官(ceo)的所有研究都表明，卓越的执行力是他们最关心的问题。埃森哲发现，只有在架构上专注于简单性、速度和纪律，才能实现真正的卓越执行。”

George发现精益六西格玛框架仍然是这种方法的重要和实用的组成部分——它是必要的，但还不够。“它强大但通常是被动的解决问题的方法，必须辅以积极主动和深思熟虑的转变路线图，以实现一个确定的最终状态绩效管理他争辩道。

有些人认为卓越是一种归宿。但这可能会导致一种达到完美的错误感觉。乔治说:“实现真正的卓越执行是一个需要持续管理和改进的过程。今天的组织意识到结构(运营模型)和执行是紧密交织在一起的。真正的转型和竞争优势需要协同努力来优化两者，并使其与业务战略和市场动态保持一致。如今，最成功的公司都了解结构、流程、产品和客户之间的相互关系，以及它们对盈利增长的影响。如果不理解这一点，复杂性的成本就会不受控制，而且往往会比精益六西格玛创造股东价值的速度更快地摧毁股东价值。”

工具的方法

如果你回顾过去几十年，公司经常采取基于工具的方法来改进业务流程——成千上万的公司开始实施单一方法，如全面质量管理(TQM)，全面生产制造(TPM)或连续流制造(CFM)，这是基于丰田生产系统(TPS)(后来演变为精益制造)和六西格玛。“到2002年左右，”乔治继续说，“全球大多数公司开始采用精益六西格玛作为同时提高质量、成本和速度的方法。成千上万的黑带和绿带都接受过它的工具和概念的培训。不幸的是，许多遗留项目仅通过培训的人数和正在进行的项目数量来衡量成功。在后来的几年里，精益六西格玛计划与有形的业务影响和股东价值创造更紧密地联系在一起。”

今年夏天有关丰田产品设计和制造困境的新闻最初在大众媒体上引起了一些对精益的负面影响。最终，就连丰田的高管也承认，他们偏离了为公司带来全球赞誉的原则。这只是一个进一步的例子，这些工具就像行走的拐杖，帮助你在通往卓越运营的旅程中，而不是河边的帐篷，让你可以在完美中休息。

加里Mintchell， gmintchell@automationworld.com，是总编辑自动化的世界．

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