在罗克韦尔自动化韩国Live DX战略家大会的虚拟会议上，佐治亚-太平洋公司的技术高管解释了该公司如何改变其信息技术(IT)和运营技术(OT)部门部署和使用新技术的方式，以及如何管理退休员工造成的内部专业知识的流失。
在Georgia-Pacific，公司长期以来的运营理念是以操作人员专业知识为核心，这意味着操作人员掌握了完成工作所需的知识，通常是自主工作，决定机器如何运行。但随着越来越多的员工开始退休，公司不得不改变策略。
据乔治亚-太平洋公司的IT高级副总裁兼首席信息官Steve Clancey说，公司确保这种转变成功的一个关键方法是将工人的流程知识放到一个中心位置，即众所周知的协作支持中心．这使得作业者和外部承包商能够远程访问该系统，以帮助指导整体作业，关注问题的早期识别，并优化整个Georgia-Pacific生产站点的作业。
“我们养活大量的数据到这个中央位置我们对数据运行模型来帮助我们提前发现问题或者告诉我们如何运行机器优化和过程数据回工厂帮助我们做出正确的决定,”Clancey说,他指出，协作支持中心支持的增强数据流提高了30%的生产率。
克兰西还指出，有些工人比其他人更擅长于自己的任务，这一点在操作数据集中的情况下尤为突出。“有些人非常擅长(他们的任务)，有些人做得还行;你可以看到班次A和班次B之间的区别，因为班次上的人更擅长做这些决定，”他说。“现在，通过向工厂传递最好的信息，我们可以把它提升到一个标准水平。”
克兰西说，在实施支持中心之前，乔治亚-太平洋公司在IT和运营部门之间采取了竖井式的做法，导致两个部门各自独立行动。然而,它的扩散和自动化技术,加上外部团体需要连接到过程控制网络,随着数量的增加,OT网络之间的信息流动,被迫改变公司需要把它和OT的方式前进,Clancey说。
“我们一直把所有这些IT工作放在(流程工程师)的头上。我们终于意识到我们可以互相帮助，”克兰西说。“我们可以确保IT工作以一种安全的方式进行，我们可以解放工艺工程师，让他们从事更有价值的活动，比如确保工厂继续运行，我们正在生产高质量的产品。”
这一变化是该公司技术生态系统更大变化的一部分。佐治亚-太平洋公司负责创新的高级副总裁迈克•卡罗尔(Mike Carroll)说，这些变革是在IT部门的帮助下设计的，以保持组织相对扁平，这意味着组织的一部分知识不会与另一部分隔绝开来。他表示:“与我们以前的做法相比，(这种变化)很大程度上是在组织的更广泛范围内传播运营知识的能力。”
Clancey指出，由于乔治亚-太平洋公司正在进行大量的技术变革，他们通过每周两次的scrum会议来确保所有员工都在同一页面上工作，在这种会议上，任务被委派，工作流程被明确。
卡罗尔强调，公司的这些变化不仅对公司的结构和员工如何完成工作产生了影响，而且对他们如何看待在乔治亚-太平洋公司的工作也产生了影响。
“史蒂夫和我如何知道我们是成功的，就是当有人问:‘你为谁工作?’他们的回答是，‘嗯，这取决于我正在解决的问题。’”卡罗尔说。“这就是我们想要建立的组织。无论你的报告结构是什么，我们都将(知识)能力分散到(运营商)的能力中，让它们流向问题。”
