制造企业非常重视成本管理，特别是产品成本，因为它影响所有制造成本。追求降低成本是必要的和有价值的，但如果追求的方式忽视了真正的目标:创造和维护价值，就会导致糟糕的战术和战略决策。
价值有两个角度。第一个很容易浮现在脑海中:利润、增加的市场价值和金融利益相关者的财富。第二种观点则不那么明显:道德、法律、伦理、社会和一般社会价值观，这些价值观让老板和员工为公司感到自豪。第二种价值观可以增强长期的财务成功——如果它们缺失或被误导，就会毁掉它。
成本测量和管理以显着的方式影响两种类型的价值。考虑组织中的预算过程。是谈判，骗子的扑克游戏，还是基于公开的，基于事实的讨论，对现实计划情景的操作要求？您知道谈判和骗子的扑克浪费资源，但对这些可怜的做法的组织价值观的负面影响往往被忽视。在工人和消费者安全，环境问题和产品质量等领域的另一个示例性管理 - 非常敏感。资源不应浪费，应始终探索成本改进，但决策应是基于事实，相对危害和彻底审查。
财务价值创造的最大风险是在缺陷或不恰当的信息完成成本管理时。这通常发生，因为制造成本系统通常旨在生产仅符合外部财务报告要求的数据，而不是运营资源和流程的经济现实。一个常见的例子是较旧的，完全折旧的生产线的订单;虽然新的，更高质量，更高效和更安全的生产线未化，因为它们携带折旧费用对订单上计算的毛利率产生负面影响。外包和外包决定易于犯错误。一家公司可能节省300万美元的产品成本，但不知何故忽视了与管理遥远生产者相关的其他费用（不是标准产品成本）的350万美元的因素。基于简单（但扭曲的）的产品定价决策差，当他们销售失败者时，他们误解了许多制造商，他们错误地计算出有利可图。
在成本管理中注入价值和价值是令人惊讶的复杂。首先，高管薪酬通常与短期外部财务报表结果密切相关。这就导致了对财务会计成本信息的过度依赖，造成了预算的僵化和不合理。其次，会计专业人员几乎没有意识到如何创建更有效的成本信息，以一种长期的、因果关系的方式反映资源和运营，面向内部决策支持。
该怎么办呢?首先，执行经理需要注意他们在做决定时所看到和使用的信息中的冲突区域。在做出经营决策时，财务会计规则和惯例很少成为创造长期价值的相关因素，除了偶尔的实际税收节省。其次，内部决策需要以资源和流程决策为指导，以反映这些影响的方式计算财务影响。取决于管理费用或贬值美元的决定应该是一个警告;它们可能是一个因素，但更多时候它们会造成扭曲。第三，高管和管理层的激励需要着眼于长期。财务会计准则在财务结果和经营现实之间造成短期扭曲。第四，坚持提供反映资源和运营情况的成本信息。试金石:一般主管是否能清楚地将其与工厂车间联系起来?
拉里·怀特，CMA, CFM, CPA, CGFM，lwhite@rcainstitute.org的执行董事资源消耗会计学会，培训和倡导改进成本信息，将运营与业务绩效联系起来。
