几乎每一位制造业经理都被要求通过一定的货币或百分比来降低产品成本。这是一项简单明了的任务，但由于大多数成本核算系统都专注于外部财务报告，其复杂性——实际上是扭曲性的——使得这一任务在执行过程中也远未清晰。
你可以提高员工的工作效率，但除非你终止或将员工转移到“直接和间接”成本池之外，否则这些节省的成本不会得到承认。最可靠的节省是减少材料浪费，但这可能会被原材料库存计算或采购阻力所掩盖。典型的反应是通过将费用转移到不是成本降低目标的产品上来“玩弄”成本降低。不完全符合道德标准，但也不能衡量任务是否成功。一个简单的事实是，按照会计准则的定义，产品成本并不是一个内部管理的衡量标准。
如果产品成本是为内部管理决策支持而设计的，它将包括更多的直接人工、材料、机器和生产支持成本。建立成本信息以支持决策的基本原则是因果关系。让我们看看其他与产品成本具有同等因果关系的成本。产品及生产设计;大多数销售;产品责任险、保修险等售后支持;销售和交付;订单处理;收集;销售，包括工资和佣金; product discounts; and many purchasing department costs all have equivalently clear causal relationships to product costs. In addition, costs like payroll processing, personnel administration, health and safety staff, and other support staffs have reasonably clear indirect support relationships to production resources. None of these are included in the financial statement definition of product cost, but they must be covered by product revenue.
使用先进的成本建模方法，可以将所有这些成本纳入一个更全面的产品成本，用于内部决策支持。然而，在受监管的财务报告中，不能接受以这种方式报告产品成本。你可能会问:这对公司有什么好处?首先，全面的产品成本可以让更广泛的管理人员和员工了解他们的价值对产品成本的影响，从而大大提高了组织的重点。第二，先进的成本建模使制造过程学科能够应用到组织的其他领域。虽然这经常遇到阻力，但制造商知道，如果你不能定义一个过程，那么它可能不在控制范围内。第三，企业的所有组成部分在经营面临市场波动和商业周期节奏的规划和预算时，将更加重视成本、收入和投资的动态。
一旦管理层开始对整个组织的成本进行随意的思考，见解就会扩大。例如，一些制造和非制造成本是由特定的需求客户驱动的，不应该集中到每个客户的产品成本。一些分销渠道也是如此。另一个好处是，可以在整个组织的资源上识别过剩或未充分利用的产能，而不仅仅是在制造中，并且在任何地方都可以提高操作效率。
没有人理解传统的、以外部财务报表为导向的成本指标的问题，以及由于法律、法规和财务标准而成为主要目标的制造商的问题。挑战在于超越财务报告的要求，为整个组织建立可操作的基于因果关系的运营和成本模型。反映因果关系的先进成本模型改进了关于制造和组织其他方面的质量和成本的决策。
拉里·怀特，CMA, CFM, CPA, CGFM，lwhite@rcainstitute.org的执行董事资源消耗会计学会，该组织培训并倡导改进将运营与企业绩效联系起来的成本信息。
