当考虑组织成本时，无可争议的是，运营指标是成本绩效的领先指标。也许是无可争议的，但不是广为人知的，也不是经常用于管理组织的。
可悲的是，在大多数组织中，财务结果即使他们正在滞后指标，也会吸引管理层的重点。为了使事项更令人沮丧，运营可以提高效率的岩石固体数据，这些数日或几周导致财务报表，然后要求他们解释为什么他们没有反思财务结果。为什么在热座椅上制造？它通常是从明确的操作性能的明确现实创建几乎刻录的时序或计算差异的计算标准和系统。
最精心记录的例子是精益实施期间的库存减少。由于库存减少（一件非常好的），由于与库存估值相关的会计公约，大多数公司在库存减少期间出售的商品成本增加。每个会计师都应该知道这个;它在会计课程中教授（我要回到25年），但它仍然杀了许多精益倡议。
当制造业达到生产中的效率越来越多的劳动力和设备利用时，发生了另一个常见的例子。财政期间关闭和产品成本从前期没有发生变化，现在制造业受到CFO和高级管理层的压力，以降低产品成本。这是怎么回事？首先，一旦销售和营销，销售额的产能过剩销售目标就应该提高销售目标。其次，制造业不应裁员或减少成功实现效率的人员。第三，首席财务官应在热门座位上解释为什么本组织的成本效率不会以更具战略和逻辑的方式反映业务的现实。
许多糟糕的金融指标的例子以及随后的情况发生的不良决定，当实际运营指标的日子或几周被遗弃的财务报表删除时发生。可以做些什么？有一系列解决方案，但所有这些解决方案都是制造业必须坚持其主要运营措施的质量和功效。制造几乎肯定会有更多关于其性能的指标，而不是组织的任何其他组成部分，包括金融。
最全面的解决方案是实施一种先进的成本管理解决方案，该方案从一个运营资源数量模型开始，清楚地描述资源能力的使用(以一种确认闲置产能的方式，不将其重新分配到产品成本中)，并允许成本逻辑地、清晰地反映经营业绩。问题是，这种模式不符合会计准则，而且要求CFO保持广泛的对账，以解释差异——特别是经营改善之间的时间差异，以及何时它们会成为良好的财务报表结果。成本计算方法，如资源消耗会计(RCA)和基于作业成本的能力敏感应用是适当的先进成本管理解决方案的例子。
另一种潜在的解决方案是确保高级管理人员同意主要业务指标是制造业绩效的有效指标。重要的部分是确保首席财务官负责解释商定业务指标对财务报表的性质和时间。也可能有必要建立一些新的管理范式，例如在负责采取过度的容量成本和一些会计标准的行动中造成销售和营销，产品研发，甚至是一般管理（在过度购买的情况下）基于产品的成本降低。
>> Larry White，CMA，CFM，CPA，CGFM，lwhite@rcainstitute.org.的执行董事资源消耗会计学会，其中列车和倡导者为改进的成本信息连接运营到业务性能。
