虽然手动系统让操作人员参与其中，但它们容易发生变化、不一致的坚持和人为错误。由此产生的问题往往会使人们回到过去的生活方式。技术提供了所需的一致性，如果应用得当，可以帮助加速持续改进计划到新的生产力水平。
许多开明的管理团队正在采用持续改进方案来提高经营绩效，获得竞争优势。ARC咨询小组2005年10月对制造商的调查表明，80%的制造商使用持续改进方法。
技术难题
持续改进项目的基本理念是，最接近过程的人理解它，并且最能改进它。使用技术(以自动化设备或信息系统的形式)的一个问题是，它将人从过程中分离出来，减少了进行有效的过程改进所需的亲密和理解。因此，这个难题——应该避免还是接受技术?
Ohno的书写于1978年，当时高度自动化的流程意味着过度的停工和长时间的安装。信息技术(IT)难以使用且不可靠，使用了创建大量打印报告的批处理运行。考虑到1978年自动化和信息技术(IT)的现状，大野信彦建议企业避免使用技术是正确的。
如果说1978年以来发生了很多变化，这是轻描淡写的。自动化和IT系统的可靠性和易用性的进步提供了将持续改进计划提升到更高水平的机会。如今，软件和相关技术提供了可见性，允许更广泛的员工收集更多关于工厂和业务级别流程的数据。员工还可以更快地分析信息，发现更多的改进机会。比起令人沮丧的改进，今天的技术加强了Ohno方法的基本前提。简单地说，如果设计得当，技术可以降低成本，同时继续保持人们与流程的联系。
虽然公司通过传统的、最低限度的技术方法获得了很多好处，但许多持续改进计划也停滞不前或正在瓦解。基于手动系统的改进通常很难维护，并且容易出错。看板就是一个很好的例子。传统主义者建议使用打印硬拷贝卡，但随着系统扩展到“视线”之外，丢失的卡成为一个主要问题。当供应转移到需要使用传真或电子邮件的单独设施时，这一问题进一步加剧。面对这个问题，公司可以放弃他们的计划。精益研究所于2004年2月对其成员进行了调查，36%的人表示，他们的主要障碍是“回到旧的方式”
电子看板(eKanban)已经被证明是解决这个问题的好办法。它减少了错误，但通过异常管理使操作人员参与进来。即使是丰田也已经认识到使用适当技术的好处，同时仍然忠于丰田生产系统(TPS)的基本理念。他们在肯塔基州乔治敦的设施。该公司利用埃坎班(eKanban)技术，将供应商提供的零部件安排到装配线上，每55秒生产一辆新车。
ARC建议具有持续改进计划的制造商认识到，技术已成为进步的关键推动因素，而不是需要避免的复杂因素。软件供应商应该认识到，制造商希望在他们将要购买的产品中更多地支持精益和六西格玛等战略。如果你的持续改进计划的领导人不合理地采用技术，考虑新的领导。
