在我们的行业中，组织变革经常通过Jim Pinto的Web页面上的帖子公开地表现出来，这些帖子通常是对管理的批评。这是因为变化让很多人感到不安。但是，如果有一种组织模型建立在这样的假设之上，即持续的变化就是照常进行的业务呢?
我从《麻省理工学院斯隆管理评论》2006年秋季期的一篇非常好的重要文章中提出了这个问题，这篇文章题为《为变革而建的组织设计》，作者是克里斯托弗·g·沃利和爱德华·e·劳勒三世。想法通常是集体产生的。我在考虑几家自动化公司时读了这篇文章。
罗克韦尔自动化公司在过去几年中经历了一系列的变革。目前，该公司的营销部门正在悄然发生变革。我敢肯定，这种变化会让公司内部的许多人感到不安，他们想知道自己会变成什么样子。
第二个公司是施耐德电气。最近，我与施耐德自动化高级副总裁安迪•格拉维特(Andy gravt)进行了交谈，让我反思了那里的变化。我认为施耐德在过去的几年里经历了很大的转变，现在已经完全不像2001年的施耐德了。这给分析师们的建议是，不要让你对一家公司的看法停留在具体的内容上。组织就像人一样会变化。
不为改变而建
根据《评论》的文章，给组织带来变革的问题的根源很简单，组织不是为变革而建立的——事实上，它们不是为变革而建立的。两位作者引用了卡茨和卡恩的经典著作《组织的社会心理学》，“人们可以将任何社会系统的核心问题定义为将人类行为的可变性和不稳定性减少到统一和可靠的模式。”难怪你不能改变一个组织!在20世纪50年代和60年代，这可能是可以接受的，但全球竞争和技术正在迫使今天的组织发生快速变化。你需要建立一个像往常一样改变的组织。
这里有一些建议，可以激发您阅读这篇文章的兴趣http://sloanreview.mit.edu）.
首先,管理人才。而不是告诉员工他们的工作是什么，建立变化的组织鼓励人们发现需要做什么。在招聘员工时，变革型组织寻找的是喜欢变化并能快速学习的人。
组织结构。建筑改造公司担心自己会猝不及防，所以他们让每个人都靠近客户和环境。建立一个网络结构(单位或个人组织)
因为网络结构会导致组织具有很大的表面积，这是由于经理和员工必须处理的所有联盟关系。
领导。领导者需要实践共享领导力——惠普公司首席执行官马克•赫德将其描述为“领导力是一项团队运动”。共享领导取代了等级制度，建立了一个深厚的领导人才队伍。了解外部环境和内部能力的各级领导往往比高级管理人员更早发现需要公司变革的重要趋势。最重要的是，共享领导支持更有效的变更管理。
在我的职业生涯中，我有幸在许多职位上定义了自己的职位——或者即使这个职位在技术上是定义的，我仍然有机会定义这个角色。这是很棒的经历。它帮助我看到了这些想法的重要性，以及我们所有人不应该只看静态的工作描述，而应该关注需要做什么。
