大多数销售经理面临的最大挑战是缺乏时间处理所有管理，教练，销售战略，以及运营任务他们对其的工作需求。复合这一挑战正在销售团队和领土。许多销售管理人员由于效率低下的过程而受到时间限制，这包括跳入高价值机会或账户，并代表他们的销售人员进行清理账户问题，接管困难的合同谈判或关闭业务。在典型的报告，预测和其他内部工作中加入销售经理，您已经获得了主要罪魁祸首，使这些人成为人们建设领导者或“交易教练”。
除非采取积极的措施，否则销售经理很容易陷入这种模式，因为他们以前是“顶级”销售人员，对自己的销售技能感到自豪。就像一个运动队的教练一样，一个好的销售经理必须有一个策略和流程来从旁观者的角度指导他们的销售团队，而不是跳到赛场上自己指挥比赛。教练几乎不可能在比赛的同时成功地管理球队。
优秀的销售培训始于一个真正关心下属成功的销售经理，以及一个指导下属如何取得成功的计划，尤其是当涉及到处理培训时。
大多数OEM销售人员训练寻找积极的账户信号，例如在其产品中具有强烈兴趣的固体内部冠军。不幸的是，销售人员经常忽视账户中可能存在的挑战，例如技术或金融利益相关者，这是竞争或委员会的倡导者或将其购买决定与现有供应商关系的委员会。销售管理人员如何在这样的情况下有效地教授销售人员？在Venator销售集团在美国，我们使用一个叫做“质问现实”的过程，它挖掘一个帐户的表面之下，找出幕后发生了什么。换句话说，发现那些往往没有被认识到的无形资产，会在管理账户或关闭新业务时造成障碍。
为了正确地询问客户的真实情况，经理需要一个向销售人员汇报机会的过程，以便发现尚未发现的关键信息。如果做得有效，经理可以帮助销售人员对机会和可能存在的地雷有一个360度的视角。理想的过程需要一致的管理汇报，检查客户的实际情况和销售人员认为的真实情况。
以下是三个核心组件，应参与成功的协调辅导过程：
1.通过汇报问题揭示可能在以前的销售电话期间可能被忽视的关键业务传递信息的能力。
一些例子问题包括:
- 该问题是否影响其他部门的时间表或目标?
- 这个问题对公司的运营和财务有什么影响?
- 他们有没有接近现有的供应商以他们的担忧？
- 他们的部门是否有压力来解决这个问题？问题是否在其公司之外缩减了？
2.一种确保销售人员对参与决策的所有利益相关者有全面的看法的方法，以及发现所有关键利益相关者之间相互关系的利益相关者地图。
经理可以用来帮助销售人员导航利益相关者的一些示例问题包括:
- 还有哪些部门受到影响?
- 您是否与这些不同的利益相关者见过面，或者获得了关于他们个人问题、关注点和愿景的任何信息?在这个问题上有共识吗?
- 他们是否就这些问题进行了内部讨论，或者他们正在关注我们这一事实?
- 是否有正式的预算过程？谁控制它？
3.一种揭露任何阻碍完成交易或影响账户成功的障碍或地雷的程序。
- 还有什么其他优先事项可能会干扰这项倡议?
- 前景认为最大的障碍是什么?预算限制吗?
- 如果有可能的绊脚石，他们看到或者他们的管理可能出现，它是什么？
- 他们正在查看替代解决方案或其他提供者吗？如果是这样，谁？
通过一个汇报和指导的过程，经理可以指导他们的销售人员，而不是感到有必要跑到赛场上为他们比赛。经理可以帮助发展结构良好的帐户特定策略以及让销售人员能够反思交易现实并有效地自己完成更多销售的策略。有了有效的指导策略，组织就能扩大规模，每个人都能赢。
