早期管道管理的重要性

在之前，任何领导销售团队的人都听到了这一点：“我以为我有90％的机会关闭，刚刚收到了一封电子邮件，他们与现有的供应商保持联系。我很困惑。”

听起来有点熟？

我经常从包装和加工OEM销售人员那里听到这种情况。接下来是更多的问题。是销售人员的销售技巧吗?他们是否瞄准了错误的目标客户?或者，在包装和加工设备相关的复杂销售周期管理方面，他们可能没有得到正确的培训?

尽管所有这些因素都在一定程度上发挥了作用，但真正的问题在于存在于大多数终端用户购买组织中的风险规避文化，在这种文化中，每个设备决策都需要多个利益相关者的充分共识。由于繁文缛节措施似乎变得更加官僚，OEM销售人员必须学会适应这种新环境的销售风格。他们不能再像几十年前那样，只问几个很好的试探性问题，展示产品或工程专业知识，但仍然毫无疑问地遵从任何提议(RFP)，或者不考虑交易是否可以完成，甚至是可行的。

那么，销售人员应该如何应对这种文化转变呢?我们如何弥补失败的风险并提高转化率?

答案在于在设备销售周期的早期阶段的战略管道管理和协调辅导。销售人员在摊销人士提交提案，定价和规格之前，销售人员达成最大的杠杆队以获得信息和访问的时间。

不幸的是，大多数销售经理把他们的培训和管道评估集中在后期阶段和接近结束的机会上。他们假设以前的培训和销售经验将起到指导作用，因此允许销售人员自己管理销售周期的早期阶段。在大多数情况下，交易不会引起管理层的注意，直到提案发出，并开始推迟完成交易。不管管理者有多么努力和良好的意图，在提案已经发出之后，由于在一开始就应该建立起来的杠杆作用的丧失，再去指导一个机会往往已经太晚了。

伟大的销售管理需要通过所有机会阶段教导销售团队，特别是当关键联系开始时显示出于收到报价的兴趣。这是销售过程中的关键时刻，可以制造或打破一个好机会。这是我描述为“协作前景”阶段的内容。This stage is where a salesperson develops a partnership with a key contact, typically at the plant or engineering level, who will help navigate the organization’s buying culture, provide relevant and accurate information about the constituents and their issues, and ultimately, clear a pathway to the higher-level decision makers.

但是，这是最大的错误。平均销售人员认为将信息作为最终购买标志的报价请求，并在获得所需的所有信息之前热情地交出其演示材料和提案。大多数销售人员采取的方法是最不冲突的道路，而不是聪明地挑战购买过程。

在协同前景阶段，销售人员必须愿意勇敢地挑战内部冠军，并谈判提供信息和获取的介绍和行情。他们必须通过收集有关的信息，继续符合机会：

• 竞赛

•其他利益相关者的关注和参与

•现任供应商关系（包装中强大的力量

加工）

•竞争优先级

•账户中的潜在反对

这个“合作前景预提议”阶段也是一个测试内部冠军的影响力和权力的好机会。

由于遵循最少冲突的路径往往推动大多数销售人员的行为，管理人员必须愿意愿意教练代表并帮助他们更好地管理早期的机会。这种水平的管道管理将导致通过管道成功进展到最终关闭的大量交易。它还将使销售人员与决定框架授予衡量是否在为时已晚之前投资时间和资源。

Jay Spielvogel是首席执行官留声机销售组是一家销售咨询和培训公司，专门用于提升包装和加工OEM销售业绩。联系他：jay@venatorsalesgroup.com.