4年后他们只完成了40%，因为他们严格定义从订单到发货的价值流。他们也在内部发展，现在谈论价值流的术语是"从报价到现金"
从战略分析到创新和销售，一切的核心都是在员工队伍中建立能力。但首先，他们必须告诉商业领袖，在价值生命周期的每个点上都发生了什么。英格索兰的管理人员遵循仆人式领导的理念，被要求把时间花在工作发生的地方。他们被教导定义标准，理解“正常”是什么样子，以便知道“不正常”什么时候出现。
英格索兰全球运营和集成供应链高级副总裁托德·怀曼(Todd Wyman)表示:“我们的工作是暴露问题，与团队一起帮助解决问题。”
为此，英格索兰在过去几年里一直在进行一项员工敬业度调查，努力打造一种成功的企业文化——这是公司的关键战略之一。2013年，参与度得分上升了8分。怀曼说:“人们看到了战略的一致性，他们被视为受到重视，他们也意识到，当他们遇到问题时，领导层会倾听并采取行动。”
在卓越运营方面，该公司的业绩指标正在接近其竞争对手，与其他多元化工业制造商相比，股东回报目前处于前四分之一。至于卓越的增长，很难全面量化，尤其是在该公司仍在学习精益经验的情况下，但他们最终将把战略重新与收入挂钩。
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