当托德·怀曼加入时英格索兰（www.ingersollrand.com）2010年，他有一个前进的命令：将这家多元化的工业制造商转变为一家以增长为导向的运营公司。
在此之前，该组织的北美总部位于北卡罗来纳州戴维森，一直是一家知名品牌家族的控股公司，包括Club Car、Thermo King和Trane。但是，尽管产品组合令人印象深刻，但该公司的整体业绩却并非如此。事实上，当英格索兰领导团队在收入增长、营业利润率和投资资本回报率等指标上与十几家竞争对手进行业务基准测试时，往往达不到要求。
在过去四年中，该公司全球运营和集成供应链高级副总裁怀曼将注意力集中在三个战略上：卓越增长、卓越运营和创造成功文化。Wyman说，精益制造的原则和实践对于公司在这些领域的成功转型至关重要。
由丰田50年前构思和开发的倾向于一个概念 - 是由五步思想的过程支撑的，核心战略是通过消除浪费而不获得开销来创造客户价值。术语本身肯定已经留下了权力，但许多公司（一些Pundits表示，98％）试图在过去的几十年里复制丰田的方式，并且失败了。
然而，Wyman正在投注这种可尊重的系统，将英制兰特转化为竞争威胁。“我确实相信精益是完全不够的，”他说。“事实上，它是市场的差异化因素。”
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威曼并不孤单。根据LNS研究进行的2013年调查，73％的270名制造商管理专业人员，他们回应民意调查表明，他们有正式计划，该计划于明年侧重于运营卓越。其中大多数公司都结合了一些技术，例如良好的制造实践（11％）和六西格玛（22％）。但29％引用精益制造作为最重要的计划。
关键是正确执行。而且，说行业专家，是一个艰难的努力，因为它需要超过一个贫民哲学来拉出成功的转型。更重要的是，它需要领导，文化和技术适应。
原则与实践
以优化流程为中心的传统精益原则肯定仍然适用。但与价值创造、消除浪费步骤和识别客户吸引力相关的精益实践的实施必须不断发展，以满足现代制造业的需求，包括全球竞争、定价压力、新法规以及客户对质量和产品交付的更高期望。
“有时，实践不仅应该改变以跟上时代，但它们应该以不同的方式使用，”约翰·赫克曼，主席兼首席执行官John Shook说精益企业研究所（www.lean.org）。例如，沟通，一个用来了解客户需求的核心精益“工具”，必须适应消费者与制造商的互动方式。
“二十五年前，营销部门将进行调查和焦点小组，然后将该信息转化为一系列规格，这些规格从哪些产品可以设计和设计，”谢鲁克说。“现在，通过社交媒体，客户在购买产品之前自己进行了如此多的研究，”这意味着公司必须在各种社交媒体渠道上与他们一起参与。
根据微软制造软件总经理Don Busiek的说法GE智能平台（www.ge-ip.com），从Facebook和Twitter上获取评论并将其与制造业联系起来的能力帮助了通用电气在消费品包装行业的一位客户。这家尿布制造商将大数据分析（从社交媒体渠道收集聊天信息）与供应商的data historian软件结合起来，该软件部署在大约80家工厂。”Busiek说：“他们实时地从各种来源获取数据，并根据消费者的要求定制工厂生产流程。”如果人们在Facebook上说他们喜欢Elmo纸尿裤，他们可以改变[生产]流程，生产更多Elmo纸尿裤。”
客户服务方面的社交媒体以及收集数据到制造业资产传感器级别的能力正在导致数据爆炸，这使得部署技术成为当今任何精益战略的重要组成部分。然而，要部署的技术类型取决于组织正在尝试做什么。
在英格索兰，技术是卓越运营战略的重要组成部分。怀曼说，自动化应用于质量、能力和容忍度超过人类能力的地方。“我们还拥有卓越的技术网络，以寻求整个公司的协同效应。无论是压缩空气还是制冷剂，我们都从工程、设计和制造的角度通过技术创造协同效应。”
这些类型的协同效应有助于公司整合运营。在精益之旅开始后的短短四年内，英格索兰已经从97家全球工厂发展到50家，并剥离了几个部门。如今，只有40%的公司处于精益转型的中期，但这是深思熟虑的。Wyman说，在分析每一个价值流时，公司都有一英里深，一英寸宽精益需要有条不紊地获得牵引力，这样我们才能成为[精益]成功的2%公司的一部分。”
不是你父亲的瘦
尽管其经过验证，但在过去几十年中的小规模成功，但2014年贫民的定义具有比仅仅15年前的含义非常不同。虽然核心原则已经举起，看起来和感觉是不同的。“它现在采用了企业范围的整体方法，”精益企业发展总监Dale Gehring说亚太经社会（www.escocorp.com），一家用于采矿、石油和天然气以及基础设施开发的钢铁易损件制造商。
多年来，组织已经从商店楼层倾斜，以考虑财务和供应链。“它不再是在商店地板上放置一个细胞并呼叫它倾斜，”Gehring说。“我们的动态性质我们依靠我们的适应性和理解如何解决问题作为组织全价值，最终到底。”
问题是，许多组织由部门建立，虽然它们可能是成功的自动化进程或“倾斜”一个区域，但它可能无法易于转化为端到端的价值。
例如，几个月前，当杰里赖特负责精益工程时权力伙伴（www.ppiway.com），乔治雅典的工业变压器设备制造商，他开始通过审查所产生的所有日报。每天产生大约47个报告，但团队成员只能看到18次。通过删除过度报告程序，赖特也释放了负责这些报告的个人在需要更多帮助，如采购所需的地区。
许多公司在可以自动化进程的技术工具中投入了资金，或者似乎添加值类似的报告 - 但它实际上添加了不必要的图层。“让我们不是为了自动化自动化，”Wright说。“自动化报告可能不会浪费。”他说，如果一家公司希望能够从材料提供最佳价值，以为客户提供最佳价值，他说，为部门进行次优，可以创造更大的挑战。“也许部门在自己的地区变得更加高效，但其余的价值流可能会受到影响。”
精益企业研究所的专家表示同意。”工具需要因地制宜地使用，并以不断发展的方式发展。”虽然人们经常强调人与技术之间的和谐是精益思想的一个组成部分，但如果技术不能弥合差距，它可能会成为一个绊脚石。
为了达到这个目的，有时是好的老式的人类友好的实践转化为最好的精益工具。比如挤在一起——人们一整天都聚在一起，看着对方的眼睛，分享上一个轮班发生的事情。检查表——在工作前确定的标准化规则的简化形式。还有非技术性的白板，可以让你一目了然地了解在工厂里谁在做什么。
在一个智能手机和社交媒体主宰着我们沟通方式的世界里，有时候精益意味着回归基本。例如，白板是一种人人都能理解的简化方法，不管他们在车间工作了40年还是4天。
底线：员工在精益文化中很重要。理解可以制作或打破一个瘦卷，因为真正的精益文化不仅会在客户身上施加价值，而且对这个过程中的人们施加了价值。
“在丰田的心目中，人们都在这个等式中，”ESCO的Gehring说这是他们文化的一部分，但他们无法解释他们是如何做到的。”尊重人和客户价值被写入丰田的房子里。盖林说，这是基础性的，但许多北美制造商并不理解。”精益展示最难的部分不是传授工具，而是改变文化。”
Commenting on Ingersoll Rand’s continuing journey with lean (see sidebar for details on the company’s current status with the practice), Wyman says, “We are really early in this journey, but we are excited about the results and we think we are onto something.” Failure won’t be an option, but he understands why some companies can’t deliver on the lean dream. “It’s a grind. It takes a lot of discipline to put the standards to work on a daily basis in order to see continuous, sustainable results.”
但是足够好吗？共识：是的，它是。
