各种规模的制造商越来越发现，他们要么领导全球业务，要么在另一家公司的全球运营中扮演一个小角色。因此，跨时区的协作已经成为生产操作的一个核心方面。现在的问题不再是工程师和操作人员是否需要合作才能取得成功，而是他们如何合作以及何时合作。
由于协作无处不在，围绕这个业务流程发展了许多技术。大多数都为公司内部和公司内部的协作工作提供了积极的推动，这包括通信的便利性、在多个地点处理单个文档的能力，以及节省旅行成本，这只是最明显的好处中的几个。
然而，当与工程师谈论他们的跨地域协作经验时，很明显，即使有技术的帮助，协作过程也远非完美——甚至是精确的。公司隶属关系、个性和地区经济的不断变化，总是会导致这一点。
避免四种最常见的协作制造错误将大大有助于确保当前和未来协作工作的成功。
1.缺乏远见
设置跨地域协作工作的业务上下文需要被视为任何协作工作的第0步，因为它需要在任何其他步骤开始之前进行。
“大多数公司犯的最大错误是没有把协同制造看作是一个企业问题，”Rob Gellings, p.e.p.， 系统集成商Maverick Technologies公司的企业集成高级副总裁说。他说:“他们让每个设施都去做自己的事情，最终得到的东西无法用于任何其他目的。真正的合作始于由各个领域的代表组成的企业团队。”
作为公司企业的关注点，真正的协作是必须通过严格的变更程序和对总体需求有良好理解的人员不断地监视和维护的。它不是一个自动运行的、软件驱动的应用程序，需要您偶尔检查一下仪表板。俄亥俄州哥伦布市自动化系统供应商ABB的协作生产经理Marc Leroux表示，他看到这种“设置好就放”的方法经常被采用。
Leroux说:“协作是维护和运营的战术工程工具。“你必须了解你试图实现的目标的范围，但在实践中通常不会做到这一点。”
2.不明确的业务定义
一旦成功协作的基础通过在项目上放置合适的视角而建立起来，下一步就是确定驱动协作努力的因素及其原因。
“这听起来很简单，但这些驱动因素将决定协作的实际工作方式，”俄亥俄州辛辛那提市西门子PLM公司TeamCenter应用部副总裁Steve Bashada说。“大多数公司不会通过探索一些基本问题来审查这些驱动因素，比如:这是一家合资企业吗?它是OEM(原始设备制造商)供应链协作吗?这是合并的结果吗?”
这种简单的项目框架问题并不经常被问到。但是，Bashada说，你必须事先了解这些问题，因为它们会影响到合作的生命周期。“生命周期可能意味着今天的合资企业可能在18个月内解散，然后出现数据在哪里，如何删除，谁控制id，安全性等问题。人们通常会考虑所有的设置点，但不知道如何在结束时采取相反的方向，”他说。
巴沙达说，虽然这类问题在公司内部合作中更为常见，但在公司内部也可能发生。例如，当一个国家的制造业转移到另一个地区的另一个工厂时，或者，如果在韩国建立了一个新的设计中心。他表示:“这种情况在原始设备制造商及其供应链同行中一直在发生。”
3.技术地雷
协同制造的这一方面包含了多个经常发生失误的领域。由于它们都属于软件/技术范畴，我将在这里列出它们以方便参考。
小心你想要的东西。“不要问软件供应商他们的产品是否能做某件事，因为答案总是‘能’，”Maverick Technologies的Gellings说。“太多的公司没有基于业务目标驱动软件实现;相反，他们迷恋的是这项技术，而不是它如何支持关键的业务问题。”
作为这一点的必然结果，Bashada补充说，围绕特定的业务需求而不是数据体系结构的指令开发协作数据体系结构通常是错误的。这样做的问题是，用于协作的技术在需要时无法扩展。在这种情况下，数据架构只是“随着公司的发展而发展，而没有为它们制定战略，”巴沙达说。“所以你最终通常会有40多个协作数据库实例(不同的数据库与不同的软件安装实例一起使用)需要同步。”
不要迷恋科技。Gellings说:“软件供应商往往每隔几年就会互相超越。”“因此，从所使用的软件在未来10年可能仍将保持同步的角度来考虑合作。然而，在12个月内，它不会是最新最好的技术。确保它能够解决你需要解决的当前和可预见的业务问题。”
避免在软件应用程序中对数据进行不正确的分区。Gellings指出，他曾看到用户将数据放在专有的工厂系统中，而从协作需求计划和调度的角度来看，这些数据本应放在企业资源规划(ERP)系统中。他补充说:“我还看到人们在企业资源规划系统中加入了产品/箱选择的批量管理系统，这意味着他们必须进入ERP系统来做出基本的库存控制决策。”
延迟。这一切都归结为一定大小的文件在给定距离(例如，从美国到印度)上传播所需的时间。巴沙达说:“这对日本来说是一个大问题，因为由于受到海啸影响的地区，他们正在进行离岸外包和集中生产。”底线:通信链路的大小和能力可能是影响远程全局位置性能的一个大问题。
共享。人们普遍认为，基本的商业协议允许参与项目的每个人共享某些信息，比如计算机辅助设计(CAD)文件。但是更敏感的项目数据呢?巴沙达说:“你必须有一个关于什么可以分享、什么不能分享的策略。”“PLM(产品生命周期管理)对大多数制造商来说仍然是一个新事物，可用的数据粒度很大，所以这是需要考虑的事情。”
访问和安全。ABB的Leroux指出，在处理生产协作时，很难预先预测远程专家在异常情况管理等情况下需要什么样的访问权限。他表示:“随着人们对工业系统安全需求的日益重视，这是我们目前面临的最大问题。”“网络访问策略需要成为协作系统计划的一部分。你必须考虑如何开发一种基础设施，使多个供应商能够访问自己的系统，但不能访问其他系统，同时仍保持一定程度的访问权限，使他们能够评估基础设施问题。”
升级。它们在软件中是不可避免的，所以你必须为它们做计划——尽管很多公司都不为此费心，然后不得不在以后处理这些令人头疼的问题。当谈到计划升级作为合作策略的一部分时，Bashada说，重要的是要意识到实际的升级过程通常需要三个周末才能完成，公司应该提前一年计划和测试。“在为期三周的推出期间，有些网站将使用新软件，而有些则使用旧平台。
“然后是性能、用户培训、测试/验证和维护，”巴沙达说。“这些都是我看到人们搁浅的地方。软件升级有最佳实践，但如果一家公司决定走捷径，不遵循所有这些最佳实践，那就会变得可怕。”
4.人与政治
人和政治——这两个问题不是所有问题的根源吗?当然是，但是有一些特定的人和政治问题会破坏成功的协同制造努力。就像上面提到的过多的技术问题一样，下面列出了代表常见协作制造错误的各种人力和文化问题。
语言。这一点是显而易见的，但作为跨地域协同制造的核心战略的一部分，它仍然经常被忽视。纽约州拉什市自动化系统供应商Optimation的高级控制系统工程师Eric Gilbert说:“在对话中，误解通常不会产生与技术性话题相同的后果。术语的频繁使用会使正确翻译技术信息变得非常困难。”聘请的翻译人员应该具备技术知识，这样他们不仅可以翻译单词，还可以传达意思。”
“我们发现，如果一个非英语国家的人说‘是’，那可能只意味着他听到了你的话，而不是听懂了你的话，”Optimation公司的系统工程师兼电气集团经理戴尔•雷诺兹(Dale Reynolds)说。这使得沟通工作的技术层面变得更加困难，因为你不确定是否对这些细节有真正的理解。
为了缓解这个问题，Gilbert建议在对面的团队中至少有一个人和你说同样的语言。他说:“这样，他们就会有一个基本概念的基础，这将最大限度地减少获得正确信息所需的翻译次数。”
熟练的劳动力。吉尔伯特说，要意识到，与你的团队互动良好的熟练工人可能很难找到。他说:“确保你了解个人所需的技能组合与他们的实际能力之间的匹配程度。”
文化差异。其他文化背景的人在工作场合处于困境时可能会有不同的动机。例如，避免羞耻和‘挽回面子’可能非常重要。”吉尔伯特说。“在这种情况下，我们不会把一个人或一个团队放在现场;我们在线下处理。”
的态度向的链指挥是跨地域合作中遇到的众多文化差异之一，而企业往往无法充分认识到这一点。吉尔伯特说:“在某些文化中，头衔和公司的组织结构可能非常重要。“处理这种情况会增加采购、工程以及其他任何可能需要批准的事情的时间。因此，我们考虑了额外的时间，以避免我们的计划和项目过程中的重大中断。”
边栏:阅读2011年12月《自动化世界》的“点对点问题”。www.myenum.com/problem-peer-peer
大卫·格林菲尔德dgreenfield@automationworld.com他是《自动化世界》的媒体与活动总监。
更多信息:
ABBwww.abb.com
特立独行的技术www.mavtechglobal.com
Optimationwww.optimation.us
西门子PLMwww.plm.automation.siemens.com
