新工艺设施的建设:项目范围从成本不到100万美元的生产线升级到成本超过40亿美元的大型新园区。地理范围也同样广泛，较大的绿地项目更可能在发展中地区，而棕地工厂改造项目更可能在北美。
但是，尽管它们的范围很广，它们有一个共同点。它们是系统的、协作的努力，汲取了多个学科的专业知识和经验，从推动基本失重电子的会计师到挥舞成吨混凝土的建筑工人。
最后，棕地和绿地工厂项目都是制造系统的体现。由此产生的厂房空间(大多数人希望)是一个组织良好的生产机器。因此，在新空间产生的项目也是如此。最抽象地说，工厂项目也是组织良好的机器系统，包括项目所有者、工程、采购和施工(epc)项目经理和/或主要自动化承包商(mac)。
与任何涉及众多专业人员的大型项目一样，EPC/MAC项目可能给工厂所有者、工程师和操作人员带来挑战。但每个人都可以共同努力，确保新建或改造后的工厂满足运营和商业目标。
EPC/MAC项目与一般的大型技术项目有很多共同之处。霍尼韦尔过程解决方案公司(Honeywell Process Solutions，总部位于凤凰城的MAC)战略总监Cameron Thrutchley表示:“前端工程和初步规划至关重要。”他引用了独立项目分析公司(Independent Project Analysis, Inc.)开发的前端加载(FEL)水平，该公司是一家提供资本项目相关教育的机构。
•FEL1，业务需求评估，“设定愿景”，特拉奇利解释道;
•FEL2，发展范围-“您围绕自动化、安全、网络等所有问题的理念”;而且
•FEL3，通过“与第一阶段确定的愿景相结合的详细功能规范”授权正确的项目。
“任何EPC或MAC项目的关键时刻都在开始阶段，”波士顿咨询集团(BCG)高级合伙人、工业产品业务全球负责人马克·弗里德曼(Mark Freedman)对此表示赞同。制定一个执行计划并坚持执行是非常重要的。”
尽管如此，当基本的东西变成可靠的资本项目参数时，细节——有很多细节——结合成一种非常特殊的项目:它需要参与者之间不寻常的来回教育(因为没有一个学科最终了解其他学科的工作)和不寻常的合作(因为几乎每一个细节都以某种方式与所有其他细节联系在一起)。
因为一切都在枪口之下——工厂的安全、经济回报和目标率的高质量生产需求——弗里德曼强调了一个极其重要的早期步骤:“把5到10个主要风险写在纸上，包括如何减轻风险。”令人惊讶的是，很多情况下都没有这样做。”
尾盘的91.7%
没有前端工程和设计会发生什么?2004年，霍尼韦尔(Honeywell)一项涉及1000多名客户和项目所有者的研究项目显示，91.7%的设施建设或重建项目延迟完成。特拉奇利补充说:“一旦我们看了细节，情况比统计数据显示的更糟糕。除了预算和进度方面的常见问题外，在向业务移交过程中也出现了一些问题。更糟糕的是，许多投产的生产线都没有达到目标产量，有时甚至在投产后数年仍未达到目标。”
最后一个问题是令人关切的主要领域。Thrutchley引用了霍尼韦尔的一个主要油气客户的研究结论:如果一个设施不能在一年内达到其生产目标，它将永远无法达到其预期的投资回报率(ROI)目标。
在网上:4个问题-项目管理
在2011年5月与切线工程副总裁John Person一起学习关于小规模项目管理的4个问题。访问bit . ly / related_018
Thrutchley将许多问题归咎于他所谓的传统模式——这种模式认为所有者与EPC签订合同，然后将合同扔过墙交给MAC负责自动化部分。
“EPC在工厂设计和建造方面是世界级的，”他说，“但自动化系统和控制的日益普及，传感器和操作数据的粒度越来越细，所有这些都导致了一个典型的EPC无法跟上的情况。如果EPC从传统的、供应商事务的角度出发工作，那么一个自动化源就仅仅是为了成本而选择的一个“供应商”。“给我一个DCS，或者SIS，或者装在盒子里的现场设备，三个出价一个买。“但在97%的情况下，这是行不通的。重要的自动化机会和关键的集成点仍然看不到，延迟和工程更改激增，其结果通常是一个次优系统。”
一个集成的方法
Thrutchley敦促采用一种集成的方法，在这种方法中EPC和MAC充当对等体。“MAC必须是战略合作伙伴和顾问，”他说。没有人知道可用产品的深度和广度，也没有人知道安装和集成需求。当EPC和MAC是对等的，你会看到两个世界的最好的。EPC负责工厂的设计、采购和建造，而MAC负责监督自动化设计和交付工作，理想情况下，这些工作专注于运营和商业目标。”
“我们看到了两种本质上不同的项目，”Chuck Egasti说，他是美国横河公司的系统运营总经理，这是一家总部位于德克萨斯州Sugar Land的MAC公司。“一种是棕地型，MAC作为交钥匙供应商，没有EPC的参与。大多数美国项目都属于这一类。第二种是绿地项目，其中可以有多个epc。我们认为有一个单一的MAC很重要，这样自动化系统就能从一个有凝聚力的外观和感觉中受益。”
埃加斯蒂表示，顶级公司的项目所有者通常很清楚自己想要什么。“他们的规模足够大，船上有资源来促进项目开发。在这个级别以下，这些资源在内部是无法获得的。你可能会发现一个团队正在积极探索外部输入的解决方案。他们实际上告诉我们，‘帮助我们到达我们想要的地方。’”
它变成了一个教育过程，一个迭代的过程，Egasti说。“我们会说，‘有一件事你可以做’。然后他们说，‘好吧，既然我们看到了，那么某某呢?我们提出了进一步的解决方案，他们要么同意，要么犹豫是否投资。我们解释得更多，等等。很多教育只是这个过程的一部分。”
位于俄亥俄州米尔福德的EPC公司Jedson Engineering的控制系统和仪器学科专家Bernie Rieskamp说:“项目在本质上倾向于开发和迭代。在范围开发之前召集所有涉众并询问所有问题是很重要的。这需要的时间比你想象的要多。在公司内部，各个职能部门之间没有百分之百的协调一致是很常见的。”
Jedson专门从事50万至1.5亿美元的EPC项目，涉及化工、制药、健康和美容以及类似的流程，它推动对需求进行预先定义。Rieskamp说:“你需要预先得到所有的细节，我指的是所有的控制叙述、周期时间、过程安全影响、编程、模拟——所有的一切。”“如果你不花时间在细节上，那么你就会在更改订单、启动和佣金上花费更多的时间和金钱。”
“你自己选吧，”他补充道。“面对一个巨大的工作量清单，或者在几个小时内就能生产出可销售的产品，从而获得回报。”
潜在的紧张关系
在许多项目的表面下酝酿的是一个基本的讨论点，如果不是彻底的冲突。正如我们所看到的，mac倾向于领导或充当epc的项目同伴。另一方面，EPCs倾向于领导。Rieskamp举例说，Jedson更喜欢完全在自己控制下的项目，尽管如果有MAC参与，会有大量的投入机会。
总部位于密尔沃基的MAC公司罗克韦尔自动化公司的油气业务主管Eric Fidler说:“EPC总想要掌控一切，但不幸的是，典型的EPC执行模式是在竖井中优化成本。这并不一定会提高整个系统的成本——例如，与智能控制中心相比，最便宜的电机控制中心可能不是最优的，因为智能控制中心可以在互连和调试以及随后的持续运行中节省资金。如果你把事情放在一个竖井里，你就会面临每个人都只在自己的领域里优化的风险。如果EPC和MAC不是对等的，就会错过节省系统的机会。”
波士顿咨询公司的弗里德曼说:“令人惊讶的是，项目所有者和所有承包商之间的接口经常没有定义。”“最好精确地确定项目的范围，并确保所有参与者的激励条款都是一致的。而且，虽然你希望永远不要发生摩擦，但如果诉讼和反诉讼真的发生了，你必须避免让它们成为无休止的不和的来源。一种常见的情况是，一组人被驱使着快速完成任务，可能没有正确的质量标准，而另一组人则痴迷于质量，以至于拖延。在项目开始之前，你需要协商一个可接受的质量水平。”
罗克韦尔公司的费德勒表示，公司所有者和客户是关键。他说，这不仅包括通常意义上的顾客——产品的购买者——也包括公司内部的顾客。项目通常从企业的资本项目小组开始。他们有时没有意识到运营人员是他们的客户——如果运营人员没有获得所有权，或者认为最终结果无法管理，任何工厂都不会很好地运行。如果设施人员、企业标准或仪器人员被排除在规划之外，也同样适用。”
艾默生过程管理公司(Emerson Process Management)是一家总部位于德克萨斯州奥斯汀的MAC公司，该公司北美销售服务经理比尔·罗伯逊(Bill Robertson)在这方面做得更深入，他称之为细微差别:“从长远来看，项目所有者最终想要的是对工厂最好的，这取决于生产人员，甚至包括操作人员。毕竟，操作人员必须看到特定的数据和趋势来控制过程，他们坚持严格定义的方法来执行序列。所有这些都会影响到自动化系统和设备的决策。不幸的是，在最坏的情况下，EPC只想要最便宜的东西。只有与MAC直接接触，船东才能直接影响围绕既定作业目标的最佳手段的决策。”
管理所有的马
“我们的大多数自动化合同都是由最终用户主导的，”他表示，“因为许多是由主要生产商签订的全球合同。如果项目规模超过40亿至50亿美元，EPCs通常会被考虑在内。我们看到多达22个epc参与其中，他们的技能和知识水平各不相同，从糟糕的到世界级的都有。”
ABB的解决方案是在项目中建立多个接触点，利用沟通渠道进行更新和通知。“我们在适当的时候进行教育，”毛说。“我们还直接与高度专业化的EPCs合作，他们会教育我们。我们推动所有层面的合作，并在项目的所有层面采用内部发布的最佳实践。”
任何工厂项目的最后一个挑战是移交到生产。霍尼韦尔的特拉奇利说:“最终，你的目标是建立一个从第一天起就可以投入使用的设施。”他说，一系列积极的项目属性奠定了基础:“强有力的领导，特别是来自业主的顶层承诺，具有成熟方法的自动化供应商，足够的前端负载，明确的项目范围，详细的规范——这些都有贡献。”
2011年9月，工业超级项目:资源
阅读专题文章，请访问www.myenum.com/feature - 9296
ABB（www.abb.com）
波士顿咨询集团（www.bcg.com）
艾默生过程管理（www.emersonprocess.com）
霍尼韦尔过程解决方案（hpsweb.honeywell.com）
独立项目分析公司（www.ipaglobal.com）
Jedsen工程（www.jedsen.com）
罗克韦尔自动化（www.rockwellautomation.com）
日本横河（www.us.yokogawa.com）
