”我们想要这些成果，在这几个小时内完成。你能给我们一个时间和材料预算吗?”
你从你的客户那里听说过这样的事吗?在我担任项目经理期间，我曾多次被不同的客户要求在预估所需的时间和材料之前，在预定的时间内交付产品。如果不能在规定的时间内完成交付，就必须开始一场艰难的谈判:你为什么需要在那个时间范围内？如果我们避免测试怎么办？这是真的必要吗？“
如果您为系统集成商工作，您就知道我在谈论什么。在过去，时间和物质合同只是意味着计费是根据时间和材料确定的。基本上，一家公司将从另一家公司购买专业知识，该公司将以规则的间隔计费的劳动时间来衡量。有时，达成了更灵活的时间和材料合同，其中客户可以要求改变，随后被承包商估计。如果客户批准这些估计，承包商将开始工作。因为这相互接受为粗略近似，所以与原始预测的中等偏差被认为是可接受的。该型号持续多年，在某些情况下，更换了更多传统的时间和材料合同。
从那时起，新机型越来越受欢迎。随着公司承担具有高度不确定性的项目变得越来越普遍，敏捷方法应运而生。这种方法适合于客户对最终产品没有明确想法的情况。在几个迭代过程中，产品都是根据最新的需求和要求进行塑造的。在一系列短的、可重复的阶段(称为sprint)中，项目是从产品待办事项列表中挑选出来的，该列表指定团队需要完成哪些变更才能达到特定的结果，直到交付价值为止。每一块价值就像一块乐高积木，一旦这个过程完成，一个完整的乐高模型就构建好了。它可能是一座城堡或一只海豚，在这两种情况下，最初的想法可能是制造一辆汽车。无论如何，这都很好，因为敏捷模型的存在是为了在开发过程中发现项目的真正需求。
敏捷背后的契约模型是什么?时间和材料。这是有道理的，因为不确定性很高，而固定定价不是一种选择。
但是如果敏捷方法太酷了，不会采用什么？如果敏捷文化成为趋势，会发生什么？
答案在本文的开头表示：““我们希望这些成果能在这么多小时内完成。”它是一种悲伤的婚姻，在固定的价格和时间和材料模型之间，一个混合的弗兰肯斯坦，从一开始就清楚的产品形状，但人们想谈谈冲刺而不是里程碑，故事项目而不是要求，以及产品积压工作崩溃结构。因此，重点不再是交付的专业知识，但在可交付本身 - 价值。
但这是一件坏事吗?是的,没有。在我看来,谈到值永远不会犯错,但是如果我们尝试混合不同的方法,这样我们才能压榨供应商,得到一个可交付成果以便宜的价格而不是一个整圈关键项目交付,我建议添加一个风险登记,因为东西都将丢失。
无尽的马丁奈是项目经理在Autoware，认证的成员控制系统集成商协会(相)。有关Autoware的更多信息，请访问工业自动化交换．
