年度预算过程常常是一场说谎者的扑克牌游戏，一方(财务)想要节省开支，另一方(制造/运营)决心保护资源和灵活性;或者，预算可能是一个令人沮丧的合规实践，捏造数字和故事，以适应自上而下的指示，但这也留下了一些回旋的空间。最后，这两种情况都不是令人愉快的体验。两者都削弱了参与其中的每个人的诚信和组织的道德文化。这种结果是静态年度预算的典型结果，特别是与业绩评价挂钩时。
当事实，数据，完整性和因果关系应用于预算过程时，可以存在更好的方案。重要的是要将预算编制为计划最可能的情况，了解情况不会发生，并期望定期重新审视并将计划作为事件展开。部分解决方案是纳入灵活性，以应对业务司机和持续滚动重新评估/预测到预算和规划过程。
现在，对许多高管和财务人员来说，尤其面临的挑战是在一段时间内克服对特定财务报表结果的“失控感”和“问责感”。挑战在于在某种程度上承认每个人都知道的东西，尽管它实际上是一个关于确定性和控制的façade。基于事实的持续计划使整个组织对业务驱动和运营有了更深入的了解，并使长期学习和持续成功成为可能。而且，就组织文化而言，它比说谎者的扑克游戏健康得多。
传统上，将一段时间的预算目标与期间的实际结果进行比较。这是有问题的，因为预算目标很少调整发生的实际活动水平。
改进的良好第一步是包括第三个数字，让我们称之为“计划”。例如，该计划是一个计算，表明，例如，业务司机的活动水平降低或增加的活动等等如何变化。如果产量增加，成本将远远超过预算，但该计划的计算将显示他们应该处于更高层次的情况。绩效评估成为计划与实际的计划，因为原来的预算目标是无用的，但这更难实施而不是解释。
大多数组织都没有一个制造过程成本模型，以这种方式构建，以保证制造和财务的可靠性。传统的财务报告标准成本计算通常是非常有限的和经常扭曲的模型，以反映活动水平的变化。为什么?因为他们在追踪和应用固定和可变成本方面做得很差。
传统模型只支持基于与产品或最终输出的关系的可变性。许多，也许是大多数资源集团生产供国内消费的产出;它们支持其他组的资源。以这种方式建模消费使用了管理会计协会管理成本概念框架定义的响应性概念。响应性是由资源消耗会计或德国管理会计方法GPK最全面地实现的。
考虑一个机器维护组。更大的产量意味着技术人员将忙于更多的常规工作——可能还有伤亡维护——因为机器工作时间的增加、更多的供应和零件的消耗;他们可能需要更多的加班和外包。但是，一些要素基本保持不变:除非雇用更多的技术人员，基本工资仍然不变;假期和病假仍然正常增加或发生;而且商店仍然占据同样的空间和设施。一些成本可能会减少——外部培训可能会减少，他们会推迟特殊项目。机器维修组没有经历与产量增加成比例的成本增加;该团队的预算中有固定的、成比例的、甚至是相反的费用项目，这些项目无法简单地建模。这样的情况在你们工厂的每个工作小组中都存在。
先进的成本核算方法促进逻辑预算，灵活的规划和现实控制，清楚地反映了运营现实，提高了运营知识，并导致更好的决定。
