自上世纪80年代早期作为全面生产维护(TPM)概念的一部分引入日本以来，整体设备效率(OEE)一直稳步获得整个行业的认可。在过去的20年里，OEE作为TPM和精益的一部分在世界范围内越来越受到重视。即使在这种正式的持续改进概念之外，OEE已经成为工厂绩效的一个流行的衡量标准。
作为补充，OEE =可用性率×性能率×质量率。可用性的计算方法是，将计划运行时间减去停机时间，然后除以计划运行时间。性能率是实际输出除以标准输出;质量率是第一次产出除以实际产出。
虽然很少有人反对使用OEE作为一个有用的指导方针，但一些人质疑它的有效性，因为它能在多大程度上帮助指导具体的生产改进。
设备监测和分析软件供应商Wave7的总裁大卫•麦凯说:“从定义上讲，OEE是一个抽象的度量标准。”“这需要质量、可用性和速度，并将它们整合在一起。所以，如果你运行一个报告，它说线路1的OEE值是61%线路2的OEE值是56%，这实际上告诉了你什么?你如何从一个抽象的度量到更好的性能?”
McKay指出，OEE的支持者建议，组建本地团队，对每个生产资产的OEE拥有所有权，深入研究，发现问题所在，然后组建其他团队来解决每个发现的问题。麦凯认为，这样做不仅需要多年的努力，而且可能注定这些努力会失败，原因有三:
- 没有时间。他说:“制造商和机器制造商都瘦得皮包骨头。”“每个员工都有一份日常工作。你忠实的持续改进员工不能从没有任何可用性的人中建立一个团队。此外，从第一次会议到实现团队建议的修复之间的时间最多以月为单位计算。然而批量生产和离散生产每天都在发生变化。”
- 没有方法。麦凯指出，持续改进团队并不总是由制造性能专家领导。他说:“大多数情况下，领导他们的人都知道如何把产品做好，这意味着每个团队都有自己的改进方法，这将与团队的偏见相联系。”“结果是，改进性能的方法不会包含最佳实践。”
- 没有具体和可操作的信息。“OEE并没有提供具体和可操作的信息，”McKay说。“它不会告诉你什么时候机器缺乏材料。它不会告诉你什么时候需要调整和维护机器。它不提供特定的机器或生产线问题;它没有显示特定的下游区块或问题。事实上，OEE邀请团队对正在发生的事情做出他们自己的解释。这种方法要想取得长期的成功，就需要对每一种新的解释进行验证。”
鉴于OEE的这些缺点，您如何提高生产性能?麦凯建议关注员工和他们能做什么，而不是他们做得有多差。他说:“不要把OEE放在工厂的地板上，而把它作为一个工具指向你的操作人员。”“如果你想使用它，就把它留给管理团队，而不是运营人员。相反，应该给运营商提供一种既能提供行动方法，又能提供可操作信息的工具。”
为了做到这一点，McKay建议专注于你损失的三个主要原因，因为它们造成了你90%的损失。
“如果你能确定过去两个小时里你最大的损失是纸箱装箱机的进料卡壳，你能解决它吗?”可能吧，这就是重点，因为这类信息非常具体，一点也不抽象，”麦凯说。“当你提供给团队的信息是抽象的，它需要诊断，并迅速成为历史和无关紧要的。为了有效，损失必须是非常具体的、实时的和可操作的。然而，大多数人最终会在每天或每周的报告中显示止损的数量，或当天的最大损失，或该线的OEE。这类信息所缺少的是，没有任何东西是可操作的，没有任何东西是实时的，所有东西都需要分析。你需要的是根据对生产的影响进行具体的、实时的损失分类。”
作为如何做到这一点的一个例子，McKay说，首先要确定在过去的10分钟、过去的一个小时和当前的班次中影响运营的三大损失。然后，将重点放在运营、维护和生产上，解决上述三大问题中的任何一个。
他强调说，为了使这些信息有益，它必须是具体的。例如，仅仅宣布Machine 2处于饥饿状态是不够的。需要沟通的是，2号机器由于3号入口通道堵塞而饿死。
McKay说道:“很明显，在你现在所处的位置和在你的玩家面前获得这种具体的、影响分类的实时损失信息之间存在着一定的步骤，但意识到你需要这么做就已经成功了一半。”“一旦你确定了关键因素，就把这些信息告诉运营商、维护人员、生产和管理人员，把大屏幕电视随处摆放。”
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