传统的年度预算程序在许多方面都受到了广泛而可信的批评，但它在许多组织中固执地没有改变。很难摆脱年度预算带来的控制感。这也是游戏高管所擅长的，他们不愿意放弃这些技能和他们认为自己拥有的成功概率。
让我们考虑一下传统的“命令和控制”年度预算背后的假设:
- 可以规划并实现未来12个月目标的清晰路径。
- 一个计划在12个月内仍然是一个很好的衡量点。
- 人们对金钱激励和惩罚的反应一贯而理性。
- 管理层比负责任的一线员工更了解产品、运营和客户。
还有别的选择吗?俗话说:计划失败就是计划失败。这句话听起来很响亮，12个月的预算尽管有缺点，但毕竟是一个计划。
全球商业和经济环境中不断增加的波动性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)需要更多的规划和适应，而不是传统的一年一次的努力。此外，管理者和员工都要求更高的信任和透明度，以及创新和创业的灵活性。这种劳动力的发展对VUCA的商业环境来说是一个很大的积极因素。但是我们如何领导和管理它，特别是在某种程度上的财务控制?
重新审视预算过程
好的第一步是简化目标，让它们更持久、更长远。例如，在你的主要市场，销售增长目标是既定销售增长指数的110%。这种目标可以持续几年，每年都能结束内部争论，并自动适应宏观经济环境。还可以为质量、费用控制、运营改进等设定持久的目标。持久的绩效目标允许在组织的各个层面进行更长期、更现实的规划。
预算通常还包括年度资本或可自由支配的项目组成部分，这些组成部分使所有组织利益在12个月的权利角斗中相互竞争，无论最终是否需要，这些权利都必须使用。
为什么不更频繁地讨论组织业绩和机会，然后随着形势的发展进行投资呢?然后可以进行调整以满足组织的长期目标。这种投资方法与向灵活预算的转变相一致，灵活预算基于滚动预测，显示计划和目标在市场上的接受程度和实现情况。
业绩和信誉
个人绩效与12个月的预算挂钩会在几个方面导致不受欢迎的行为——预先谈判低目标，不必要的支出，不经济的折扣，硬卖客户，甚至欺诈。此外，它可能会引起员工的不满，因为他们看到经理在指导他们知道是有问题的甚至是错误的行为。以团队为基础的绩效激励与持久的、长期的目标相联系，可以促进更多的员工创新、参与和积极的问题解决。它还使员工更适应组织目标和绩效指标，以及他们为这些目标做出贡献的部分。
在组织中建立可信度的最后一个信息要素是确保组织成本和投资措施反映了员工在他们管理和工作的资源和过程中看到的因果操作和客户(内部和外部)关系。传统的财务会计和报告系统通常是为外部投资者、债权人和其他利益相关者创建受监管的财务报告而设计的。通常需要建立新的管理成本系统，用于创建内部决策支持信息，以创建相关信息，指导员工专注于长期目标。如果没有信息来创建可理解的和内部可信的滚动预测和预测，并评估有形和无形的投资机会，那么最佳的劳动力参与计划可能会失败。
本文的灵感和许多思想来自于一篇题为《引导式自我控制管理模型》的文章，这篇文章由Franz Wirnsperger和Klaus Moeller撰写，讲述了他们在喜利得的经历，发表在管理会计师协会出版的《战略财务》杂志2021年10月号上。
