如今，质量管理领导者的日子不好过。不断增长的产品复杂性，不断增加的客户期望，供应链中断，不断上升的成本，逐步变化的组织目标，以及减少上市时间的指令，为那些领先的工业质量努力创造了一个虚拟的高压锅。
增加这种压力的是一些传统的学校方式，质量通常仍然被感知。传统上，工业质量管理一直被认为只是一个特定的团队或部门的责任，而不是整个公司的责任——这是应该的。此外，质量也被认为是严格的遵从性的不精确的形象，质量的领导者经常被认为是组织的“警察”，而其他人则半心半意地接受质量，因为“有人说我必须这么做”。
有这么多的质量领导者的盘子，这是唯一的逻辑，他们必须加快他们的游戏。“在现代工业数字时代，按质量的老规则玩已经没有竞争力了，”瑞银的研究分析师詹姆斯•威尔斯(James Wells)表示LNSResearch．“质量领导者现在正在利用数字技术和工具，将质量工作的官僚主义最小化，并通过将数据连接在一起来使用新的见解。”
根据LNS Research最近的一份报告，工业4.0方法的早期采集者正在利用实时传感器数据、智能机器和高级分析作为其质量管理过程的一部分。但是，虽然技术肯定是正在出现的质量4.0改进的一个重要组成部分，但当涉及到质量领导者必须面对的组织和文化挑战时，技术还不够。
根据LNS Research的研究，在一个组织的质量4.0战略中应该包括人员、流程和技术的几个元素，包括通过连接一线劳动力计划授权工厂操作员，在现有的管理和生产系统上建立数字化增强和敏捷方法，以及利用整体数据架构战略。后者包括如下步骤:在工厂中开发健壮的机器连接，跨IT和OT(操作技术)数据实现公共数据模型，以及创建数据管理员角色(例如，数据工程师)。
但是，尽管技术当然很重要，但它应该只在实现与业务目标的一致之后才被考虑，这包括根据这些目标开发战略计划和定义体系结构。
除了过程和技术的增强之外，也许用质量4.0创建真正的转变最重要的是人员策略。对质量4.0采取全面的方法，并将其扩展到一个部门之外，这是关键。为了克服传统的质量障碍，更好地管理质量领导必须定期处理的所有纺纱板，将质量整合到整个价值链中是很重要的。这意味着整合整个公司、供应商和客户。
LNS research的高级研究助理Vivek Murugesan表示:“制造和运营团队认为自己的责任是生产和运输产品，他们认为质量是通往成功的障碍，而不是业务合作伙伴。”“这里开始了组织的断开，导致了挑战，如竖井系统，重复的数据来源，以及来自IT、领导和其他团队的不充分的支持。”
为了避免这种脱节，企业需要培育一种质量文化。根据LNS Research的说法，这包括提高高管的可信度，阐明使命和愿景，传授核心价值观，以及建立在现有规范和管理体系的基础上。
大多数组织，特别是那些积极追求转变计划的组织，都意识到质量文化的重要性。然而，LNS研究公司发现，只有极少数公司成功地创建了它，因为大多数公司没有将其部门目标与更广泛的组织现实相一致。
此外，威尔斯还指出，在制定和实现组织目标时，不要设置过于激进的目标，因为这往往会导致失败。相反，那些设定非常大但仍然可以实现的目标的领导者在大多数情况下都能实现他们的目标。“在推动改变质量文化的过程中，不要目标太高，也不要太快，”威尔斯说。
底线是:质量管理领导者必须在他们的组织中培养一种质量文化，从而有机会实现质量4.0计划应该带来的有意义的转变。这也将有助于打破“质量就是警察的代名词”的观念。只有这样，质量才能达到理想的“可信赖的业务伙伴”地位，它需要在公司内部为行业转型奠定基础。
