现在是什么困扰着制造业高管呢?是新的智能技术的可用性以及如何实现它们?不，这是常见的“罪魁祸首”管理。
关于在数字化转型过程中从过程优先的组织转变为文化优先的组织，一直有一个持续的讨论。在制造业中，我们被灌输要遵循流程;如果过程是完美的，那么产品每次都会是完美的。那么，制造业如何从这种思维模式转变为文化至上的思维模式呢?更相关的问题是:这样的改变有益吗?
让我们来看看数字化的一个方面:物联网。当我们的机器连接起来时，我们可以将实时数据分发给世界上任何地方的用户。这就是我们可能陷入兔子洞的地方。许多大型IT公司正在兜售向移动用户提供实时制造数据的服务。这很令人兴奋，但有用吗?一位访问日本的首席执行官可以看到土耳其的产量在下降。她要做什么?也许可以给当地的工厂经理打电话问问原因。这是毫无意义的，没有积极的影响。首席执行官和工厂经理都是在浪费时间。
也许更有价值的方法是弄清楚如何使用数据进行决策，或者如何收集大数据并利用它来确定生产损失的根本原因。这就是头脑风暴、思想交流和讨论的文化所在。我们需要先思考再行动。我见过太多失败的和不相关的项目，都是由于缺乏遵循约定的转换过程而导致的。又来了，哪个先来?文化或过程?
毫无疑问，数字化工具是可用的。许多公司正在释放资金投资数字化，但谁来考虑如何最好地部署呢?今天，我们看到越来越多的IT人员提出解决方案，比如在云中进行状态监控。我们的操作技术(OT)团队叹气，让他们知道我们已经在设备附近做了非常快的反应时间。
我希望看到一种不同的方法——不叹气，拥抱IT兴趣，让OT与IT接触，并为具有业务效益的令人兴奋的技术项目制定预算。让我们面对现实吧:通常是制造工程师和经理遵循流程来实现解决方案。也许我们已经在使用正确的解决方案来改变。精益/六已经是一种文化——它是一种学习和持续改进的文化。与此同时，这是一个在经典精益和六西格玛一步一步的计划中反复表达的过程。将IT和其他部门引入精益和六西格玛，我们可能会找到一种方法，首先将流程或文化合并为一个单一的、结构化的方法，包括激发创造力。
因此，在靠近车间的地方，似乎已经有了一种文化第一的态度。在制造业中，我们确实训练了人们去思考和参与。现在，我们需要将其与智能数字转型提供的新机遇结合起来，同时不要忘记这一过程对伟大的部署至关重要。管理人员应该相信他们的团队能够使用这种文化和流程的结合。顺便说一下，管理人员还应该通过询问能够真正帮助业务改进业务的应用程序来激励团队，而不是让他们觉得自己是掌控者。
改变从来都不容易。改变是今年秋天在柏林举行的物联网世界大会(Industry of Things World)的头号话题。高管们说:“这些都是伟大的技术，但我们如何让我们的员工使用它们呢?”
我的回答很简单:让高管与工程师共处一室，他们就会感受到智能数字转型的力量。
迈克·詹姆斯担任过几个职位台面国际2009年至2012年担任MESA全球教育项目主席，2010年至2013年担任MESA EMEA主席。在担任总统之后制造经营管理研究所为了与MESA继续发展MOM教育，James被任命为MESA主席。他现在是前主席和执行委员会成员。他也是董事会主席ATS全球．
