对一些公司来说，COVID-19导致它们的战略重点完全重新调整。对另一些人来说，这只是意味着继续做他们已经在做的事情，但速度要快得多。无论你的公司属于哪一类，现在许多大的变革同时发生，所有这些都需要领导层立即关注。所有这些因素加在一起，使得工业企业更难确定其长期战略重点。
工业企业的高管应该关注什么?他们应该关注哪些趋势?为了保持未来的竞争力，他们今天需要投资哪些领域?
这里有一些想法可能会成为你的首要任务。
#1:建立弹性供应链。在出现短缺之前使供应链具有弹性的必要性，现在比以往任何时候都更为重要。半导体短缺对汽车业的冲击尤其严重，这应该被视为工业企业的一记警钟。改进预测和情景规划是必须的。它需要基于实时数据，并且必须覆盖整个供应链——包括你的供应商的供应商。
2 .分散核心业务在排名前35位的汽车供应商中，有25家公司的收入中有30%来自非汽车业务，这一趋势正在上升。这种转变表明，对于许多工业企业来说，创造新的商业模式、实现核心业务多元化是多么重要。对于服务于快速变化的客户行业的公司来说，多元化是未来竞争力的关键。
#3:勇敢地剥离薄弱的部门。对于一些公司，尤其是工业和电气设备(I&EE)公司来说，剥离薄弱部门以专注于核心业务可能是正确的做法。有一些公司将业务部门作为一个独立实体在股票市场上市，并显著提高了其息税前利润。这种方法表明，“回归核心”战略可以帮助I&EE公司专注于成为具有差异化能力的领域的冠军。
4 .投资你的数字作品集。许多工业企业从疫情的经济影响中复苏的速度快于预期。它们受益于主要市场的强劲增长和一些客户行业的反弹快于预期。为了将这种短期反弹转化为长期增长，工业企业必须加强其数字解决方案组合，以响应不断变化的客户期望，并从疫情后世界的新机遇中获益。
#5:采用可持续的做法。可持续性不是一种趋势;这是工业企业及其客户未来竞争力的源泉。例如，工业设备公司看到客户对绿色解决方案的需求日益增长，以减少排放并实现循环经济模式。此外，工业企业应该预见到未来对碳定价的监管，并立即采取行动，以创造竞争优势。
6 .认真对待数字销售。工业买家对“好的”B2B购买体验应该是什么样子有一个清晰的概念。然而，许多工业企业仍未跟上这一趋势。他们在扩大数字销售能力上的投资与快速发展的B2B商业环境完全不匹配。是时候采取行动，根据定制的建议创建新的购买体验了;预测性、数据驱动的客户洞察;以及自动化销售流程。
7 .注意人才缺口为了实现他们雄心勃勃的数字化目标，工业公司必须有团队来实现它。然而，对IT专家的需求现在很高，将来也会很高。制定长期人才战略至关重要，不仅要招聘新人才，还要投资重组人才。与生态系统合作伙伴密切合作也有助于解决人才缺口和克服人才短缺。
8 .关注长期机会。数字革命使当今的许多商业模式受到了质疑。这不仅适用于消费品行业，也适用于工业企业。高管们需要接受这个新的现实，挑战惯例，并关注长期的发展机会。我们认为，五大关键增长驱动力将变得尤为重要:云转型、互联产品和服务、消费化和增长、智能运营以及负责任和可持续的业务。高管们需要及时对人才和技术进行投资，以塑造以客户为中心、数字化驱动的业务，以实现增长。
9 .设计运营模式以支持盈利增长．工业设备公司通过允许业务单位自治和控制自己的命运而受益匪浅。业务部门负责人成为企业家，激励他们在公司的创新和交付成果。然而，随着业务的增长，这些模式很难实现盈利。当核心流程被倾斜并标准化，同时仍然保持企业家精神时，奇迹就发生了。
10 .增强抵御网络攻击的能力。针对工业企业的网络攻击风险不再是理论上的。根据埃森哲最新的“网络调查、取证与反应”更新，16%的网络入侵活动以工业企业为目标。管理层需要了解这种新威胁的紧迫性，并解决它。我们认为，公司必须全面看待网络威胁，并确保充分保护其供应链、子公司和附属公司。
按照上述十大战略优先事项采取行动，将使企业建立一个良好的基础，经受住任何可能到来的风暴。对一些公司来说，COVID-19导致它们的战略重点完全重新调整。对另一些人来说，这只是意味着继续做他们已经在做的事情，但速度要快得多。无论你的公司属于哪一类，现在许多大的变革同时发生，所有这些都需要领导层立即关注。所有这些因素加在一起，使得工业企业更难确定其长期战略重点。
