一般和行政成本对制造商来说是一个挑战。在景气时期，一般与行政费用经常被忽视。毕竟，人们普遍认为，技术和流程的改进通常会将成本从前线转移到后台。在经济困难时期，公司以大幅度削减预算的方式来对付一般与行政费用活动，并告诉他们要用更少的钱做更多的事。出现这种情况的一个原因是，传统的财务报告将一般与行政费用合并成一个模糊的项目，供董事会和高管审查。从事综合、因果管理成本、收入和利润分析的公司有一个更好的模型来评估一般与行政费用资源的价值和绩效。
有效的一般与行政管理的关键是明确的目的、信息和一致性。管理层应该识别和建模外部和内部的客户和需求，以及总务和行政管理职能支持，他们如何消耗资源，以及他们如何衡量绩效。把每一项行政和行政职能看作是公司内的一项专门业务，并像管理其他业务一样管理它。
明确G&A存在的原因很重要。麦肯锡的一份题为“通过G&A推动价值创造：反思方法的五种方式”的报告确定了G&A创造价值的四种关键方式：
- 稳定的骨干:保持核心流程运行，满足日常需求。
- 神经中枢:保持关键信息在整个组织内流动。
- 动态分配器:评估和获取资源。
- 下一代孵化器:确保组织能够走向未来。
这些角色都不是资源的免费通行证，但了解它们在价值创造中的作用是有效管理的关键。
G&A职能的成本和绩效信息通常是最大的障碍。有无数的借口，例如：工作太多样化，每个人都做每件事，等等。所有工作归结为正在进行的过程和可识别的项目。每个客户都有一个客户或满足一个需求，每个客户或需求都有一个性能预期，并且可以跟踪资源时间（即使过去没有）。G&A职能部门通常认为其工作过于复杂，无法建模；这一立场本身就应该成为可能产生实质性结果的过程改进项目的基础。先进的管理成本和盈利能力分析方法提倡对G&A职能进行因果建模，以确保充分理解和有效管理与产品成本、客户成本、创收和业务维持成本的关系。
管理行政与行政职能的一致性具有挑战性。制造商的重点是产品创新，制造质量和效率，以及销售。在繁忙的高级管理层和董事会议程中为一般与行政审批腾出时间是很困难的。一种方法是与竞争对手和类似规模的制造商进行比较。然而，当评价是:“至少我们比……更好”时，标杆管理就变成了“地板标记”;这并不会带来改善。一个更好的方法是确保总务和行政管理部门积极地使用与生产部门相同的流程改进技术，并能够用可靠的数据证明，他们比以前的时期提高了成本、质量和性能。关于特定行政和行政职能的最佳实践的轮转演示也将帮助高级管理层评估公司的行政和行政职能与该行业的最佳职能相比表现如何。
一种更为严厉和资源密集型的方法是定期“零基础”的一般与行政职能，问“公司为什么做___?”严格检查该功能的资源、预算和工作活动，然后根据核心需求进行重建。公司还可以调查外包的功能。以零为基础的流程将阐明一般与行政管理职能在公司中的角色和原因。
一般与行政管理职能是必不可少的，如果明确地关注内部和外部客户需求和公司战略目标，就可以成为竞争优势。在今天的竞争环境中，制造商必须持续地、有条不紊地在公司的每个组成部分寻求优势——所以不要忽视一般与行政费用。
